Tomáš Hajzler: Ve velkých firmách to bylo skvělé, jen svoboda tam nebyla

Tomáš Hajzler patří mezi oblíbené české bloggery a propagátory svobodomyslných firem. Je zakladatelem nakladatelství PeopleComm a v minulosti zastával manažerskou funkci ve třech nadnárodních firmách. Sám další tři firmy založil, je autorem knihy Peníze, nebo Život? Nejvíce se zabývá tématem svobody v práci. Jak ji získat, jsem se ho ptal v dnešním rozhovoru.

Tomáši, vaše projekty se snaží změnit to, jak se u nás podniká a pracuje. Proč to děláte a co se vám nelíbí?
Před lety mi nešlo na rozum, proč muzikant prodává byty nebo učitelka sedí v bance, proč se tolik lidí věnuje práci, která je nebaví. Dnes spíš přemýšlím o firemní (ne)zodpovědnosti a sleduji statistiky a varování vědců, pozoruji nárůst alergií, astmatu, autismu nebo rakoviny, změny klimatu, prohlubující se propast mezi chudými a bohatými. Jako rodič dvou malých dětí mám strach.

Tím, co dělám, se snažím ve svém okolí přispět tomu, abychom s tím něco udělali.

Počkejte, opravdu to vše má takový vliv na naše zdraví?
Chci tím říct, že před lety jsem se věnoval firemní (ne)svobodě – tomu, jak to v práci nastavit tak, aby člověk mohl dělat, co dělá rád. Dnes se moje pozornost přesouvá i k firemní zodpovědnosti, tj. k tomu, jak podnikat tak, aby podnikání bylo prospěšné nejenom vlastníkům, ale i ostatním lidem a planetě. 

Inzerce | Chci tu být také

Čím to podle vás je, že muzikant prodává byty?
Žijeme v systému, kde je důležité to daleko dotáhnout, vlastnit věci, udělat dojem na druhé. Ne dělat, co máme rádi. Od malička se tomu učíme věřit. Nejdřív práce (povinnost) a pak si můžeš dělat, co tě baví. 

Jak se svých cílů snažíte dosáhnout?
Pozoruji, studuji, přemýšlím, píšu, mluvím, spolu-tvořím. Snažím se žít, co hlásám. Jako otec, manžel, občan, zákazník, podnikatel, jako člověk. 

A dokáže to vše problém opravdu vyřešit? Dokážete tak muzikantovi říct, aby ty byty neprodával?
Nesnažím se nikoho lámat. Píšu a mluvím o tom, jak chápu svět. Jsou lidé, které to inspiruje. Muzikantovi jsem dal svoji knížku a prodává dál. 

Co vás k tomu vůbec přivedlo? Pracoval jste pro mnoho velkých firem, bylo to v nich opravdu tak špatné?
Přivedla mě k tomu původně moje potřeba svobody. Ve velkých firmách to bylo skvělé. Obrovské platy, nádherná auta, luxusní benefity, o vše postaráno. Jen svoboda tam nebyla. Proto jsem původně odešel. Časem mě k tomu přivedlo sledování mé intuice, mých pocitů. To mě dovedlo k tomu, v čem dnes vidím smysl. 

Co tou svobodou myslíte?
Svoboda si rozhodnout co, kdy, kde, jak, s kým a za kolik budu dělat.

Často se u vás setkávám s pojmem „svobodomyslná firma“. Co to je?
Se slovy je problém. Většina lidí si slova plete se skutečností. Proto s nimi nakládám obezřetně. Svobodná firma neexistuje. Pouze firma s určitou mírou svobody. Proto jsem začal používat slovo svobodo-myslnost. Označuje to sklon ke svobodě. Sympatie. Snahu o svobodnější prostředí.

Vy máte svobodomyslnou firmu?
Mám. Bez hierarchie a byrokracie. Jenomže u mě je to snadné. Pracuji pouze projektově, bez zaměstnanců, se svobodnými (i když ne vždy zodpovědnými) lidmi.

A dokáže to tedy i firma, která své zaměstnance má? Tam určitá hierarchie být musí, o byrokracii ani nemluvě…
Je to otázka, jak si definujete hierarchii. Pokud jako strukturu, kdy jeden člověk vede skupinu, potom ano – hierarchie je všude. Pokud jako strukturu nad- a pod-řízených, potom je stále větší počet firem, které fungují bez ní – W. L. Gore je pěkný příklad. 

V čem se taková firma tedy liší od té klasické, kterou zná asi většina z nás?
Tím, že nestaví na tradičních prvcích managementu, jako je rozsekání práce do logických úseků, definování a hierarchizace cílů zvenku, odměňování a motivace zvenku, kontrola, obecně hierarchická struktura a s tím související byrokracie. 

Svobodnější uspořádání funguje jako rodina, jako komunita na internetu či jakýkoli zájmový spolek. Klíčový rozdíl je v tom, že peníze jsou prostředkem, ne cílem. Viz např. tyto principy. 

A v čem si myslíte, že právě klasická firma není vyhovující?
Nedává možnost lidem být tím, kým jsou. Tím omezuje kreativitu, svou inovativnost a v konečném důsledku pak i konkurenceschopnost. Ve světě 7 miliard lidí, otevřených hranic, sociálních sítí, neustálé změny už tradiční uspořádání nemá šanci. Je to otázka času, kdy se i u nás dramaticky pohnou ledy. 

Tolik ke svobodě. Klasická firma ale není vyhovující především proto, že slouží hlavně vlastníkům – jako prasátko na peníze. Jakýmkoli důsledkům podnikání na zdraví lidí a stav životního prostředí se říká externality. To je neúnosné. 

Jak by se tedy firmy k těmto externalitám měly postavit?
Je třeba, aby pochopily, že existuje 5 entit, kterým je třeba skládat účty. Kromě vlastníků i zaměstnanci, zákazníci, komunita a planeta. Těmto pěti je třeba se zodpovídat ze svého chování. Je třeba přejít na princip trojí zodpovědnosti (Tripple Bottom Line – Profit, People, Planet) a začít do podnikání započítávat vliv na lidi a planetu. 

Není ale vytvoření prostředí, které propagujete, v možnostech zejména menších firem? Lze to i v korporaci?
Aby byla firma svobodná a zodpovědná, je třeba, aby byla malá. Ne větší než 150 lidí. Vyšší počty lidí způsobují nedůvěru a abstrakci, které vedou k tomu, co dnes považujeme za normální a co je přitom tak škodlivé. Lze to v korporaci. 

Příkladem je třeba W. L. Gore s 10 000 zaměstnanci po celém světě, který uvnitř tvoří hromada menších jednotek, vždy menších než 150 lidí. Recept tedy zní – rozbít velkou skupinu na několik menších. 

Co bych tedy měl udělat, když mám malou firmu, aby byla svobodomyslná?
Osvobodit sebe. 

Jak? Připadám si svobodný. A troufnu si tvrdit, že si tak připadá i mnoho majitelů klasických firem.
Můj pohled – to, jak svobodný jste, poznáte především na potřebě soudit druhé (včetně sebe). Čím větší potřebu nálepkovat druhé máte, tím méně svobodný jste. Na druhou stranu, čím více přijímáte druhé a především sebe sama – máte se a máte je rád, tím svobodnější jste. Kromě svobody je tam ale ještě zodpovědnost. Se svobodou se rodíme a výchovou ji ztrácíme. Zodpovědnosti je třeba se naučit. 

Na stránkách svobodavpraci.cz uvádíte i několik principů svobody v práci. Patří tam třeba zodpovědnost, možnost volby, celistvost a mnoho dalšího. Proč jsou zrovna tyhle principy tak důležité?
Není to žádná velká věda. Sedněte si do jakékoli přirozené lidské skupiny a sledujte, na jakých principech funguje. Najdete tam právě těchto deset. 

V čem mají základ? Od čeho jsou odvozeny?
V přirozeném chování lidské skupiny. To se vyvinulo za léta evoluce.

Jedním z těch principů je transparentnost. Pod tím si mnoho lidí představí finance. Co si pod tím představujete vy?
To, že každý člověk ve firmě má informace, které potřebuje ke své práci, a umí s nimi nakládat. Tabulka s hromadou čísel o tom, kolik kdo bere, vám bude k ničemu, když těm číslům neumíte porozumět. 

Proč tedy mít transparentní firmu?
Aby se lidi mohli řídit sami. Představte si, jak byste řídil třeba auto bez informací o tom, kam máte jet, kolik máte benzínu, kudy se tam jede, čím pojedete? Pokud nemáte informace, musíte zůstat sedět vzadu a zaplatit si řidiče – (ve firmě manažera). 

To ano, ale v autě řídím auto já – tam jsem já manažer. Kdyby se řídilo auto samo, asi bychom brzy nabourali. Není to tak i ve firmě? Dokážou zaměstnanci dojet tam, kam potřebujeme?
Myslím, že není daleko doba, kdy budou auta driverless. Už dnes to funguje. 

Jde o to, aby si co možná nejvíc lidí mohlo řídit svá auta (své projekty, své oblasti zodpovědností). Aby to bylo možné, je třeba mít dovednosti, vybudovat svobodné prostředí (transparentnost je toho velkou součástí). 

Jaké informace tedy se zaměstnanci sdílet?
Ty, které potřebují ke své práci. To, co potřebují, je věcí konsenzu. Klíčovou úlohu v míře transparentnosti hraje lídr. Tak jako v rodině rodič. Já třeba nechci, aby naše 4letá Valentýna věděla, že se ve světě vraždí. 

Stejně tak ve firmě je třeba stanovit, kde je ta hranice pro koho. V technologické branži jsou to často novinky, které je třeba do poslední chvíle tajit kvůli kopírování. 

Je moudré, aby věděli všechno?
Čím víc vědí, tím lépe pro všechny. Otázka je, jak s tím věděním dokážou naložit. 

Hodně píšete i o vizích a o tom, že zaměstnanci mají znát důvod existence firmy, ve které pracují. Co takovým důvodem, smyslem může být?
Cokoli, co je vyšší než jednotlivec. Co je pro lidskou bytost zpravidla nejsmysluplnější, je pomoc druhým lidem, zlepšování života. Dlouhodobě však nikdy vydělávání peněz. To je jen popletenost doby a části světa, kde žijeme. Peníze jsou jako benzín či elektřina. Jsou třeba, aby se mohlo jet. 

Jak ale tyto vize na zaměstnance převést? Buďme i trochu realisté, většině zaměstnanců je jedno, proč firma existuje. Udělají si svou práci a chtějí za ni zaplatit.
Pokud vizi máte, tak ji žijete. Tím vzniká magnet, který přitáhne lidi podobně smýšlející a odpudí či nepřitáhne lidi, které to nezajímá. To je celé kouzlo. 

Zůstaňme ale ještě u motivace. Jak jiné motivovat?
Jiné motivovat nemůžu. Můžu ale nastavit prostředí tak, aby se mohli motivovat sami. Můžu je inspirovat k tomu, aby v sobě našli motivaci. Motiv je vnitřní záležitost. Motiv zvenku považuji za manipulaci či znásilňování. 

Můžete nám přiblížit, jak byste to prostředí nastavil?
Tohle je na knihu nebo samostatný článek. V kostce – definoval bych, co a především proč děláme, jaké hodnoty ctíme. Pak bych se s lidmi pobavil o tom, jak si rozdělíme role – v čem je kdo dobrý, co by kdo rád zkusil. Pak – jak na to půjdeme, jaký je plán a způsob práce. A je též třeba stanovit, co za to kdo dostane / co z toho bude mít. Pak bych si plivl do dlaní a pustil se do práce. 

K tomu všemu je určitě potřebné vybrat správné zaměstnance. Nebo ne?
Ano. To je klíč. Správní lidé. Jací to jsou? Ti, kteří sdílejí smysl a hodnoty firmy a jsou schopní samostatného, zodpovědného profesního života (což ale většina lidí v ČR schopná bohužel není).

To jste si ale naběhl na smeč. Je v tom případě v Česku ideální prostředí vytvářet svobodomyslnou firmu?
Pokud to neuděláte, ujede vám vlak. Nepřilákáte mladé lidi a vaši práci časem udělají levněji a efektivněji v Asii. 

Proč je tu podle vás takových lidí nedostatek?
Jsme postkatolická, hierarchická kultura stavící na poslušnosti vůči nadřízeným. Jsme postotalitní kultura, kdy se vše muselo. Setrvačnost dělá své. Než se naučíme sasmostatnosti, bude to trvat. Ale už se to děje. Mnohé dnešní děti i mnozí dvacátníci už to umí.

Jedním z těch principů je i zodpovědnost. Tu ale ne každý zaměstnanec chce přijmout. Jak to změnit?
Zodpovědnost je něco, čemu se učíme v dětství. Pokud nás ale okolí naučilo spíše poslušnosti (většinu z nás), je to v dospělosti velmi těžké (i když možné).

Přijde mi, že je to všechno o nějakém vůdcovství. Naší schopnosti strhnout dav a dokázat všechny tyto principy na zaměstnance převést. To ale není snadné. Jak se tedy stát vůdcem?
Souhlasím. Leadership je základ. Je třeba, aby někdo chytil vlajku. Je třeba, aby to byl člověk zralý, který se má rád a má rád lidi. Pečuje o ně, ovšem s respektem. Tak jako rodič, který miluje své děti a vede je k samostatnému zodpovědnému životu.

Lze se to naučit? Jak?
Do určité míry. Pochopením principů, snahou být vědomý. Pokusem a omylem. 

Máme v Česku nějaké vůdce, od kterých se můžeme inspirovat?
Pro mě v novodobé historii z těch viditelných pouze Václav Havel. Samozřejmě, když jdete blíž, potkáte tisíce dobrých lídrů ve školách, ve skautu, v politice, v podnicích, v rodinách. Já je potkávám. Jsou pro mě nadějí.

Nadějí na co?
Nadějí, že se přestaneme pachtit za věcmi a lacinými zážitky. Nadějí na to, že dokážeme našim životům dát skutečný smysl. Nadějí na to, že přestaneme ničit lidské životy a přírodu. Nadějí na to, že jako druh přežijeme.

Uvidíme podle vás do budoucna více svobodomyslných firem?
Jak už jsem říkal. Management byl skvělý vynález pro 20. století, pro věk průmyslu, pro pásovou výrobu. Doba se změnila tak drasticky, že s pásovou mentalitou už nemáme šanci. 

Proč tedy už dnes nejsou všechny firmy takové?
To, co se mění ve světě nejpomaleji, jsou lidské zvyklosti. Člověk se změní, pouze pokud musí. A u nás většina firem a lidí stále ještě nemusí. Ono to ale přijde. Vlastně to už přišlo. 

Tento článek/rozhovor vyšel před 10 lety. Informace v něm tedy již nemusí být aktuální, a proto vám doporučujeme, abyste je ověřili a dohledali si novější informace.