Lukáš Havlásek: Když děláte věci poctivě a s rozumem, výsledky se dostaví

Lukáš Havlásek je v roli provozního ředitele jednou z nejklíčovějších osob ve společnosti netdevelo, která nabízí populární e-shopové řešení ShopSys. Lukáš ve firmě pracuje od roku 2008 a má na starosti zejména dohled nad realizací projektů.

Tomu jsem se už věnoval v rozhovoru s Mírou Vlachem nebo s Ivanou Koutovou. Lukáše jsem se ale rozhodl vyzpovídat také a zeptat se, jak projekty řídí, jak práci organizuje a jak dotahuje věci do konce.

Lukáši, jaké projekty v netdevelu řídíte?
Naprostá většina našich projektů je na tvorbu internetových obchodů a nákupních portálů na naší vlastní platformě ShopSys. Specializujeme se na větší individuální řešení na míru našim klientům. Každý projekt je jiný, obvykle obsahuje tvorbu a implementaci designu, programování individuálních úprav a napojení na ERP systém zákazníka. Často při něm musíme sladit i externí dodavatele a obvykle nám takový projekt trvá od 3 do 9 měsíců.

Vy jste v netdevelu pracoval dva roky jako projektový konzultant, pak se z vás stal dokonce vedoucí ostatních konzultantů. Jak se vám povedlo na takovou pozici vypracovat?
V netdevelu jsem začínal v roce 2008 brigádně jako tester, díky čemuž jsem poznal naši aplikaci i firmu „odspodu“, později jsem testery vedl a vzhledem k tomu, že jsem znal dobře produkt i naše klienty, stal jsem se projektovým konzultantem.

Inzerce | Chci tu být také

S rostoucím počtem zákazníků bylo nutné mít další konzultanty, které bylo potřeba vést, proto mi tato pozice byla nabídnuta a já ji přijal. Myslím, že když děláte věci poctivě a s rozumem, výsledky se dostaví.

Dnes na mne působíte jako pravá ruka Petra Svobody, ředitele společnosti. Je to tak? Co všechno máte na starosti?
Ano, od konce roku 2010 jsem na pozici provozního ředitele, jsem zodpovědný za provoz společnosti a všechna realizační oddělení. Ta čítají momentálně asi 40 lidí. Kromě supervize projektů, dosahování strategických cílů, personálních a procesních záležitostí a řešení nestandardních situací mám na starosti také spolupráci s dodavateli a některými partnery.

S Petrem si výborně rozumíme a myslím, že se i doplňujeme. Stará se o strategické směřování společnosti a budování značky a povědomí o netdevelu a našem produktu ShopSys, já se pak snažím tyto věci implementovat do denního chodu společnosti a podvědomí zaměstnanců i zákazníků. A to nejčastěji prostřednictvím procesů, stanovováním dlouhodobých i krátkodobých cílů a formou komunikace s našimi klienty a péče o ně.

Pro šéfa jakékoliv firmy určitě není snadné někomu předat tolik zodpovědnosti. Čím jste si pozici provozního ředitele získal právě vy?
To asi není otázka přímo na mne. (smích) Ale domnívám se, že mám výhodu v tom, že jsem v netdevelu prošel více pozicemi, a tak znám kromě manažerského pohledu také ten denní, rutinní, a dokážu pochopit práci, strasti i radosti většiny kolegů.

Mám rád práci s lidmi a mám rád lidi, které mám kolem sebe. Navíc mi netdevelo za ta léta přirostlo k srdci, a podle toho k němu i přistupuji. (pozn. redaktora: s Petrem Svobodou rozhovor rovněž připravujeme)

Jste v podstatě něco jako projektový manažer. Jak se v tomto oboru vzděláváte a snažíte si osvojovat různé důležité dovednosti?
Od pozice projektového manažera jako takového jsem se v posledních letech trochu vzdálil, snažím se zamýšlet nad naším projektovým prostředím jako celkem a systematicky jej zlepšovat. Ale samozřejmě znám stále stav všech rozpracovaných projektů a kontroluji jejich průběh, bez toho bych asi už nemohl ani v klidu spát. (smích)

K projektovému managementu jsem se poprvé dostal na začátku studia na vysoké škole. Na oboru systémové inženýrství to bylo jedno z nosných témat. Shodou náhod jsem v té době dostal nabídku na vedení kurzů v Microsoft Project ve společnosti AutoCont, takže jsem brzy poznal, co znamená takový „projekt“ v praxi.

V akademickém prostředí člověk nabude pocitu, že pokud dodrží stanovená pravidla, ovládá správný nástroj a zná teorii, je za vodou. Opak je pravdou, lidský faktor a turbulentní prostředí jsou molotovův koktejl pro všechny zkostnatělé nebo příliš teoretické postupy.

Existují však zásady, postupy a metodiky, které dokážou zásadním způsobem ovlivnit výsledek projektu. Pokud se budeme bavit o těch exaktních, doporučuji například metodiku Prince2, kde se dá za zdánlivě velkou byrokratickou fasádou najít spousta velmi užitečných a potřebných mechanismů, které by měly fungovat v každém podniku.

Projektový management je management jako každý jiný, stojí tedy na lidech. Člověk by měl umět efektivně komunikovat, jednat s lidmi a sledovat trendy.

Jaké z těchto dovedností považujete za naprosto nejdůležitější?
Alfou a omegou podle mne je selský rozum, důslednost a práce s lidmi. Pro lidský kapitál platí stejná pravidla jako pro ten finanční. Když s ním pracujete, dokážete jej zhodnotit a mnohdy vás jeho přínosy překvapí.

Umění jednat s lidmi, naslouchat jim a umět dostát svému slovu je pro každého manažera velmi důležité. Práce v týmu, schopnosti jednotlivých pracovníků a způsob, jakým komunikujete, velmi determinuje výsledek celého projektu. A nejen projektu. Myslím, že toto je oblast, na které by měli pracovat všichni, kdo to s managementem myslí vážně.

Řídíte více projektů? Jak si svou práci rozdělujete tak, abyste nic nepodcenil?
Ano, řídíme více projektů zároveň. Je složité udržet pozornost ve více zakázkách, ale snažíme se dělat takové kroky, aby naši projektoví manažeři měli rovnoměrně rozvrstvené portfolio.

Podcenění a opomenutí, na které se ptáte, nelze při implementaci více projektů naráz bohužel vyloučit. Jsme u lidského faktoru, o kterém jsme mluvili před chvílí. Jednou z cest, jak eliminovat tato rizika, je samozřejmě zabývat se procesy a rozdělením rolí.

Projektový manažer je sice zodpovědný za realizaci projektu v požadovaném rozsahu, kvalitě, čase a nákladech, ale neměl by být na vše sám. Je důležité si buď obecně formou procesů, nebo individuálně na začátku každého projektu určit role, zodpovědnosti a způsoby komunikace.

Pokud se v tomto hned na začátku udělá pořádek a každý člen týmu ví, co, kdy a s kým má dělat a jakým způsobem má svou práci předávat, je pravděpodobné, že i opomenutí jednoho pracovníka neznamená problém, protože ostatní mají přehled a vědí, kdo je za co odpovědný.

Dobrým příkladem takového rozdělení úkolu na počátku projektu může být třeba tzv. produktový rozpad. Společně si rozpadnete výsledek projektu na jeho dílčí podprodukty, těm určíte vlastníka, který je za ně zodpovědný, a pak je seřadíte, jak by měly jít za sebou. Příkladem mohou být třeba tyto podprodukty (za pozice si doplňte konkrétní jména):

Formulář s konkretizovanými požadavky klienta o designu (projektový manažer) -> nakreslený design (grafik) -> naimplementovaný design (kodér designu).

Když těmto úkolům přiřadíte termíny, pracovníci pak vědí, na koho čekají a kdo naopak bude pracovat s výstupem jejich práce.

Můžete nám popsat, jak vypadá vaše příprava nějakého projektu?
Děláme software, což je zprvu pro mnohé naše zákazníky docela abstraktní produkt, proto se na začátku snažíme zjistit co nejkonkrétněji jejich požadavky a potřeby. Děláme důkladnou analýzu a vše sepisujeme a prokládáme náčrty. Dobrá analýza je základ, a to nejen pro váš tým, který pak bude vědět, co udělat, ale také pro klienta, který ví, co dostane.

Před začátkem práce se sestaví tým, který na projektu bude pracovat. Všichni členové týmu by se měli seznámit s celým zadáním projektu a poté proběhne tzv. předimplementační schůzka. Na této schůzce se stanoví zodpovědnosti za jednotlivé části projektu, interní termíny implementace a také – což je velmi důležité – součinnosti. Součinnosti nejen mezi jednotlivými pracovníky, ale také mezi projektovým týmem a klientem.

U mnoha projektů by mohlo dojít k tomu, že celá snaha ztroskotá na nesoučinnosti zákazníka, tomu je nutné předcházet. Proto se snažíme klienty již dostatečně dopředu informovat o tom, že budeme potřebovat za pár měsíců jejich součinnost, tedy například databázi, údaje k online platbám apod.

Pokud k tomu nedojde, může se například stát, že před ostrým spuštěním projektu, kdy se aktivují platby, zjistíte, že zákazník ještě nemá podepsanou smlouvu s bankou, protože o tom třeba ani nevěděl a myslel, že to lze dojednat online. Správný projekťák by měl počítat se vším a jít naproti tomu, aby projekt dopadl, jak má.

Snažíte se realizaci projektů rozdělovat do různých fází a podobně?
Ano, rozdělení projektu do fází je nejen vhodné, ale mnohdy i nutnost. Na tyto fáze se dá navázat mnoho věcí, které vám mohou pomoci. Podle charakteru a velikosti projektu jej dělíme buď na fáze dle typu implementace, tzn. například tvorba a implementace designu; implementace programových úprav; napojení na ERP systém apod. Nebo na etapy dle funkčních celků, tzn. např. dokončení objednávkového procesu, věrnostního systému, reklamačního systému atd.

Toto dělení je vhodné jednak pro pracovníky – protože se mnohem přesněji plánuje po menších celcích a lépe se jim na nich pracuje, ale také pro klienta, který má možnost schvalovat dílo po jednotlivých částech, což vede k menší nutnosti úprav na konci aplikace a oboustrannému potvrzování stavu projektu.

Jak vy ze své pozice jednotlivé části dozorujete a vyhodnocujete?
Z mé pozice provozního ředitele musím brát v potaz širší okolnosti, samozřejmě zásadní je splnit zadání klienta a termín, ale je důležité hodnotit také rentabilitu projektu pro společnost a další kritéria, která nás vedla k uzavření spolupráce s daným klientem.

Momentálně se před začátkem každého projektu zamýšlíme nad přínosy, které pro nás tento projekt bude mít – a to nejen těmi finančními, ale i nefinančními, jako je např. prestiž spojená s realizací e-shopu pro daného klienta, prvenství v určitém segmentu trhu, potenciál dlouhodobé spolupráce, naučení se nové technologie apod.

Pokud si tyto finanční i nefinanční přínosy stanovíte na začátku projektu, budete vždycky vědět, proč jej děláte. Pokud je pak projekt realizován po jednotlivých fázích – což doporučuji – na konci každé fáze můžete dosažené přínosy porovnávat s vaším předpokladem na začátku. Nejenže budete mít přehled a kontrolu, ale také můžete mnohem dříve odhalit, že se vám něco hrubě nevyplácí podle předchozích odhadů, a tak zavčas jednat, abyste tento stav zvrátili.

Na jak dlouho dopředu si práci plánujete?
To je dobrá otázka. Momentálně jsme ve stavu, kdy máme docela dlouhou frontu realizace. Je to dáno tím, že kromě nových klientů se staráme také o ty stávající. Abychom byli schopni pružněji reagovat na požadavky našich klientů, rozdělili jsme naše realizační oddělení do projektových týmů, kdy se každý stará o určitý typ zákazníků.

Obecně se dá říci, že práci plánujeme u větších úkolů dopředu na cca 2 měsíce. Vždy to ale záleží na charakteru úkolu, typu projektu a také osobnosti pracovníka. Někomu vyhovuje delší fronta dlouhodobých úkolů, a tak může v klidu plánovat a ví, co jej čeká, jiného může pohled na takovou frontu práce frustrovat. Takže je to velice individuální a záleží na člověku a typu požadavku.

Řada firem má problémy s tím, že nedokáže věci dotáhnout do konce nebo se práce hodně prodlužují. Trápí to i vás a co proti tomu děláte?
Bohužel nedotahování práce a prodlužování termínů patří k nejčastějším problémům ve všech firmách, které pracují na projektech. Každý projekt má větší či menší míru rizika a obsahuje lidský faktor, kdybych se měl snažit odpovědět zodpovědně, vydalo by to na další rozhovor. Tímto tématem jsem se zabýval docela podrobně loni na ostravském Barcampu v této přednášce.

Ve zkratce bych řekl, že toto téma trápilo i nás a občas se i nyní objeví problém, který je potřeba řešit. Důležité je však dělat opatření, která povedou k minimalizaci tohoto rizika. Konkrétně se jedná o důkladnou analýzu, která má za cíl navrhnout takové zadání, které vystihne potřeby zákazníka.

Dále je to o komunikaci s klientem a jeho dílčím schvalování jednotlivých částí projektu, no a v neposlední řadě také o kontrolních mechanismech ve společnosti a určení zodpovědnosti.

Jaké jsou nejčastější chyby těchto firem?
Pokud se toto děje ve společnostech, které nepodcení předprojektovou analytickou fázi a mají reálný plán, řekl bych, že je to tím, že v multiprojektovém prostředí selhávají některé mechanismy projektového řízení. Jestliže máte projekty ve frontě za sebou a některý se vám zpozdí, je jasné, že to posune i ty další bez ohledu na to, jak dobrý plán máte.

Stejně tak je i boj o zdroje, každý podnik by si měl určit, kde je u něj ono „úzké hrdlo“ a který článek řetězu je ten, který je nejvytíženější. Zajímavou teorií, která se zabývá touto problematikou, je Critical Chain od Eliyahu Goldratta.

Jednou z myšlenek, které z této teorie vychází, je to, že každý člověk si při odhadu času u úkolů dává určitou rezervu. Vzhledem k tomu, že drtivá většina lidí trpí studentským syndromem (vše se dělá až před koncem termínu), tuto rezervu vyčerpá. Málokdo dokončí úkol v předtermínu a pak si zajde pro další práci navíc, to je přirozené. Godratt říká, vezměme část z času, který si lidé u úkolů řeknou, a zkraťme jim termín.

Tuto rezervu však dejme na konec projektu. Co tím získáme? Většina lidí dokončí své úkoly i v kratším termínu, čímž významně zkrátíme realizaci zakázky, a pokud jej někdo nestihne, nevadí, protože na konci projektu máme rezervu. Navíc tato rezerva nemusí být součtem rezerv všech pracovníků, protože je předpoklad, že většina z nich stihne svou práci i v kratším termínu.

Z toho vyplývá, že projekt stihneme dříve než obvykle a pro neočekávané události máme na konci„vatu“. Sledováním čerpání velikosti této celkové rezervy a jejím porovnáváním s tím, v jaké fázi projektu jsme, můžeme také identifikovat, jak si vedeme. Pokud máme pocitově za sebou ¾ projektu, ale rezervy nám zbývá ještě polovina, jsme na tom dobře. A naopak.

Co je tedy důležité pro to, abychom dotáhli projekt do konce?
Asi jsem obšírně odpověděl u předchozích otázek, ale je to o důslednosti, komunikaci s klientem a jasném určení priorit. Někdy je potřeba bouchnout do stolu a pracovat, dokud se dílo nedokončí. Je to jako v životě, nic nepřijde samo.

Pracujete i s externími dodavateli? Jak si jistíte jejich práci a její včasné dodání?
Vždy stojíte před rizikem toho, že vám někdo něco nedodá nebo to dodá v nedostatečné kvalitě, bohužel zodpovědnost vůči klientovi neseme při zapojení externistů sami. Vzhledem k negativním zkušenostem z minulosti máme externí dodavatele na minimum úkonů, a pokud ano, tak jen ty ověřené.

Můžete riziko samozřejmě snižovat například tím, že si sepíšete smlouvu s jasně danými termíny a sankcemi za jejich porušení, ale pokud s dodavateli pravidelně nekomunikujete, nevtáhnete je do realizace projektu, nenastavíte spolupráci tak, abyste o nich věděli a oni věděli co, kdy a jak mají dodat, stejně se vám to může vymstít.

Opět je to o komunikaci a lidské zodpovědnosti. Nutno podotknout, že je třeba být důsledný už pří výběru dodavatelů, mnohdy tvoří „tvář“ vaší společnosti stejně jako vaši zaměstnanci. Takže je dobré se zajímat o jejich reference, doporučení a zkušenosti z minulosti.

Používáte při své práci nějaké aplikace, které by třeba mohli využít i naši čtenáři?
Pro vedení projektů využíváme vlastní aplikaci, do které si průběžně doprogramováváme veškeré funkce, které potřebujeme. S dobrými aplikacemi na vedení projektů je to docela složité, protože každá se hodí na něco jiného, a proto mnoha lidem v každé něco chybí.

Na druhou stranu, kdo chce a má v tom jasno, vystačí si mnohdy i s čtverečkovaným papírem. Když se firma nebo tým pro jakoukoliv aplikaci rozhodnou, je důležité, aby ji pak bezezbytku používaly, sebelepší nástroj je k ničemu, pokud v něm nejsou aktuální data a nepoužívají jej všichni.

Pro řízení projektů je důležitá i práce s lidmi. Jak je motivujete, řídíte, ale zároveň i dozorujete?
Myslím, že z mých předchozích odpovědí je zřejmé, jaký je můj názor na důležitost práce s lidmi. Myslím, že je to jeden z nejdůležitějších faktorů. Každý manažer by měl znát své podřízené a podle toho přistupovat k jejich řízení a motivaci.

Já sám mám se svými kolegy nastavené kromě týmových projektových porad také pravidelné one-to-one schůzky, na kterých se bavíme mezi čtyřma očima o tom, jak hodnotí poslední týden, co se jim povedlo a nepovedlo, co mají v plánu v dalším týdnu, jak zvládali své úkoly apod. Je přirozené, že první taková setkání byla rozpačitá a lidé nevěděli, o čem mluvit. Dneska ale stačí, abych byl mimo kancelář v den one-to-one a už se mi hromadí v mailu žádosti o náhradní termín. (smích)

Může se zdát, že pokud máte v týmu 5 lidí, může to být „zabitých“ 5 hodin v týdnu, ale opak je pravdou. Z těchto schůzek si vždy odnáším hromadu poznámek a nápadů, které pak řešíme společně, a mám také dobrý pocit z toho, že znám rozpoložení a „klima“ celého týmu. Samozřejmě je také obrovskou výhodou, že lidé vědí, kdy se na vás mohou obracet, a je pak velká pravděpodobnost, že budete mít možnost problémy – i ty personální – řešit dříve, než nastanou.

Pokud své kolegy znáte, dokážete je pak i správně motivovat. Co se týče dozorování, snažíme se mít maximum věcí evidovaných v našem interním systému. Takže mi z mé pozice stačí jednou za čas vyhodnocovat efektivitu, termíny a další hodnoty. Toto nyní děláme jak projektově, tak pro jednotlivé lidi. Samozřejmě, že projektoví manažeři by měli být v dennodenním kontaktu s členy svých týmů a mít přehled o tom, jaký úkol kdo dělá a zda jde vše podle plánu.

Kolikačlenné týmy většinou vedete a kdo v nich je?
Náš tým je nejčastěji složen z projektového manažera, 2–3 programátorů, kodéra, testera a grafika. Aktuálně máme 5 projektových týmů, které se zaměřují na různé typy projektů dle jejich životního cyklu.

Letos jsme začali naši organizační strukturu, která byla vždy liniová, měnit na projektovou. Znamená to, že nyní nemáme oddělení programátorů, oddělení technické podpory apod., ale projektové týmy, které jsou nastálo složeny z pracovníků napříč bývalými odděleními a v jejichž čele stojí projektový manažer.

Každý člověk musí být určitě jiný. Přistupujete ke všem stejně?
Myslím, že pravidla by měla být nastavena tak, aby byla transparentní a pro všechny stejná. Manažer by pak měl být ten, kdo dokáže ke členům svého týmu přistupovat individuálně a podle toho s nimi jednat.

Každý člověk má jinou povahu a formovaly jej jiné životní zkušenosti, někoho potěší prémie ve výplatě, někoho pochvala mezi čtyřma očima a jiný třeba ocení, když jeho práci pochválíte před kolektivem.

Přístup k lidem by měl být vyvážený, peníze mají krátkodobý motivační charakter a slouží spíše k udržení zaměstnanců, pokud však chcete motivovat lidi k lepším výkonům, musíte nad tím přemýšlet.

Máte nějaká pravidla či postupy, jak k lidem ve svém týmu přistupujete a jak jim zadáváte práci?

Každý má svůj styl práce a jak jsme se bavili před chvílí, každému vyhovuje něco jiného. Snažím se ke svým lidem přistupovat otevřeně a transparentně, o jejich práci se s nimi bavit, a pokud možno, zadání úkolu konkretizovat přímo s nimi. Oni jsou odborníci na to, co dělají, já jim obvykle práci jen přerozděluji.

Mám ke svým lidem respekt, ale také vyžaduji, aby přistupovali s respektem ke klientům a k sobě navzájem. Pokud jsou lidé schopni převzít zodpovědnost za svou práci a své činy, teprve pak to má smysl. Když kolegům vše dopodrobna nalinkujete, nejspíše to udělají, ale výsledek bude jen tak dobrý, jak dobré bylo vaše zadání, a nikdy se nedočkáte ničeho nad jeho rámec, co by vás příjemně překvapilo. Proto se mi tady zase nabízí okřídlená věta, která se asi hodí i na konec tohoto rozhovoru. A ta je: „Všechno je o lidech.“

Tento článek/rozhovor vyšel před 10 lety. Informace v něm tedy již nemusí být aktuální, a proto vám doporučujeme, abyste je ověřili a dohledali si novější informace.