Dalibor Cicman založil GymBeam před 12 lety a jeho role se od té doby zásadně změnila. Z člověka, který sám programoval, fotil produkty nebo psal jejich popisy, se stal CEO firmy se stovkami zaměstnanců. V rozhovoru jsme řešili jeho osobní proměnu, delegování, disciplínu, budování managementu i dnešní roli zakladatele.
Je to už můj třetí rozhovor s Daliborem. V prvním jsme řešili, jak GymBeam vyrostl, a ve druhém budování managementu. Dalibor byl také dvakrát hostem mých offline akcí pro podnikatele v rámci Exclusive Clubu. Tentokrát jsme se zaměřili především na to, jak se během budování firmy změnil on sám.
Od programování k vedení firmy
Když Dalibor GymBeam zakládal, byl podle svých slov spíše introvert a neměl příliš dobré prezentační schopnosti. Předchozí projekty řídil převážně vzdáleně. Jeho silnou stránkou byla pracovitost a praktický přístup. V začátcích si prošel velkou částí práce, kterou nový obchod potřeboval.
Sám fotil produkty, nahrával obrázky, psal popisy a věnoval se marketingu. Ještě na začátku GymBeamu také programoval. Podle něj tehdejší fáze firmy vyžadovala především univerzálnost a ochotu udělat prakticky cokoliv, co bylo právě potřeba.
Dnes svou práci rozděluje především do tří oblastí. První je práce s talentem. Stále se účastní náborů, finálních pohovorů, povyšování lidí a změn organizační struktury. Součástí této role je také prezentování firmy navenek a získávání dalších lidí.
Druhou oblastí je financování. Dalibor řídí investiční kola, akvizice a další transakce. Jedná s investičními poradci, bankéři a dalšími partnery. Třetí oblastí je dlouhodobé směřování GymBeamu a rozhodování o tom, kterým aktivitám se firma bude věnovat.
Za důležitou součást své proměny považuje sebepoznání. Absolvoval několik osobnostních testů a spolupracoval s psychology i manažerskými kouči. Díky tomu mohl lépe poznat své silné a slabé stránky a určit, na čem potřebuje pracovat vzhledem ke své další roli.
Jednou z těchto oblastí byla stabilita. Dříve podle něj mnohem intenzivněji prožíval chyby ostatních lidí. Postupně se učil například nerozhodovat ve chvíli, kdy cítí silnou emocionální reakci, ale rozhodnutí odložit.
Podobně přistoupil k propouštění lidí, které pro něj bývalo emocionálně náročné. Vedle samotné zkušenosti si nastudoval kurzy zaměřené na kvalitní proces odchodu zaměstnance a vedení výstupního rozhovoru. Svůj rozvoj tak stavěl na kombinaci praxe a studia.
Disciplína místo motivace
Podnikání podle Dalibora není pro každého. Vybudování velké firmy podle něj vyžaduje značný objem práce a schopnost dlouhodobě zvládat stres. Právě proto přikládá větší význam disciplíně než motivaci.
Motivace může člověka pro něco nadchnout a později zmizet. Dalibor se naproti tomu věnuje oblasti internetového obchodování přibližně 20 let. Právě dlouhodobá konzistence je podle něj jedním z důvodů, proč se mohl postupně dostat tam, kde je dnes.
Zároveň připouští význam náhody. Programovat se naučil už v nízkém věku díky počítačovým kroužkům. Za šťastnou volbu považuje také zaměření na fitness. Předpokládal, že kategorie poroste několik let, ale její růst pokračuje i po 12 letech fungování GymBeamu.
Část výsledků firmy proto podle něj není možné přisuzovat pouze jejím schopnostem. GymBeam zároveň těží z dlouhodobého růstu celé kategorie. Dalibor podle svých slov před lety nemohl předvídat všechny společenské změny, které fitness a zdravému životnímu stylu pomohou.
Důležitá pro něj byla také skutečnost, že nepřecházel k novým oborům pokaždé, když se staly populárními. Zůstal u internetového obchodování a technologií kolem něj. Právě dlouhodobé soustředění na jednu oblast považuje za významnou část své kariéry.
Disciplínu spojuje také s osobním příkladem. Velký důraz klade na dochvilnost a dodržování procesů. Pokud by jako šéf své povinnosti zanedbával, podle něj by se podobné chování mohlo postupně přenést do zbytku organizace.
Stejný princip uplatňoval už v době, kdy měl GymBeam jen několik lidí. Pokud od ostatních očekává vysokou kvalitu práce, musí ji podle něj doručovat také sám. Disciplína pro něj proto znamená především rutiny, konzistenci a standard práce, který mohou ostatní následovat.
Delegování a hodnota času
Zakladatelé, kteří nedokážou delegovat, podle Dalibora jen obtížně dostávají firmu nad přibližně 20 zaměstnanců. Delegování ale stojí na důvěře. Ta má podle něj dvě části. Člověku musí věřit z hlediska odbornosti i morálky a vybudování takové důvěry obvykle vyžaduje čas.
GymBeamu pomohlo, že Dalibor už při jeho vzniku spolupracoval s některými lidmi z předchozích projektů. Nemusel tedy od prvního dne budovat tým pouze z lidí, které právě poznal. Díky předchozí zkušenosti jim mohl část práce svěřit rychleji.
Za jeden z prvních kroků k delegování považuje využití asistenta. Doporučuje o něm přemýšlet i podnikatelům s jednociferným počtem zaměstnanců. Sám nad delegováním uvažoval prostřednictvím hodnoty vlastní hodiny a práce, kterou může předat levnějšímu člověku.
Pokud zakladatel dělá jednoduchou administrativní činnost, kterou zvládne student, nemůže ve stejném čase dělat odbornější práci s větším dopadem. S růstem firmy podle Dalibora přibývá příležitostí a stále důležitější je rozhodovat, čemu má zakladatel věnovat vlastní čas.
Sám se dnes soustředí na rozhodnutí, která mohou mít dlouhodobý a výrazný dopad na firmu. Jako příklad uvádí změny ve vlastnické struktuře. Naopak úkoly, které lze později opravit a mají zpočátku malý dopad na výsledky celé firmy, podle něj nemusí řešit zakladatel osobně.
Při určování hodnoty vlastní práce doporučuje oddělit roli akcionáře a výkonného manažera. U manažerské role lze vycházet z tržní ceny člověka na stejné pozici. U menší firmy by se díval také na odměny nejdražších manažerů a svou hodnotu nastavil výrazně výše.
Tým musí růst
Daliborovi dnes reportují lidé, kteří jsou v GymBeamu více než 5 let. Firma podle něj poměrně brzy zjistila, že je pro ni výhodnější nabírat lidi na začátku kariéry a investovat do jejich dalšího rozvoje než hledat zkušené manažery z podobných firem.
Jedním z důvodů byla poloha firmy v Košicích, kde nebylo možné jednoduše přetahovat zkušené lidi z velkých firem stejného typu. GymBeam proto ve velké míře nabíral absolventy, stážisty a lidi na začátku profesní dráhy, kteří následně rostli společně s firmou.
Dalibor zároveň věnoval hodně energie výběru lidí, protože pro něj dříve bylo velmi obtížné někoho propustit. Náborové procesy proto byly pomalejší a důkladnější. Brzy také dospěl k tomu, že velkou část úspěchu nového člověka ovlivňuje kvalitní nástup během prvních tří měsíců.
Při obsazování důležitých funkcí dlouhodobě přemýšlí také o možných nástupcích. Stejný přístup má ke své vlastní pozici. Za nejlepší příklady výměny CEO, které ve svém okolí viděl, považuje povýšení člověka zevnitř firmy, který už zná její historii a prostředí.
Podle Dalibora mají investoři často opačnou obavu, než si zakladatelé představují. Nemusí se snažit zakladatele po vstupu do firmy nahradit. Jejich strachem může být naopak to, že se zakladatel přestane podnikání věnovat.
GymBeam je s Daliborem stále spojen také finančně. Přestože při investičních kolech část svého podílu prodal, odhaduje, že přibližně 80 až 90 procent jeho majetku stále tvoří akcie firmy. To podle něj přirozeně ovlivňuje míru jeho zájmu na dlouhodobém úspěchu společnosti.
Dvacet let v oboru
Dalibor nepovažuje za svůj hlavní přínos to, že by sám přicházel s většinou inovací. Ve firmě se stovkami lidí podle něj musí nové nápady vznikat především mezi zaměstnanci. Jeho úlohou je jako generalista propojovat jednotlivé části firmy a pomáhat s prioritizací.
Při rozhovoru s člověkem z marketingu může posoudit dopad jeho návrhu na finance. U finančního tématu zase dokáže přidat pohled marketingu nebo jiné části firmy. Historická znalost organizace mu umožňuje zasadit jednotlivá rozhodnutí do širších souvislostí.
Tato znalost podle něj patří k věcem, které externí manažer nemůže jednoduše nahradit. Dalibor v minulosti nastavoval první procesy napříč odděleními a zná vývoj firmy v jednotlivých etapách. Právě znalost její historie považuje za jednu z výhod zakladatele.
Pracovně se stále řadí do horní části firmy podle množství odpracovaného času. Dnes svůj režim odhaduje přibližně na 110 procent běžného pracovního úvazku. K pracovnímu dni přidává večerní individuální práci a obvykle také část neděle věnuje přípravě na další týden.
Prostor pro práci získává také tím, že řadu jiných aktivit prakticky vynechává. Nesleduje sportovní zápasy a jen minimálně filmy nebo seriály. Svůj život má podle vlastních slov mentálně rozdělený především mezi rodinu a firmu. Od práce vypíná sportem a časem s rodinou.
Za svou hlavní zkušenost po dvou desetiletích nepovažuje mimořádnou inteligenci ani zvláštní talent. Podle něj mu pomohlo, že se přibližně 20 let intenzivně věnuje jedné perspektivní oblasti, průběžně se jí přizpůsobuje a získává zkušenosti, které se v čase skládají.
Pokud se chcete dozvědět více o tom, jak Dalibor Cicman přemýšlí o roli CEO, delegování, lidech, disciplíně a dalším růstu GymBeamu, přehrajte si celý rozhovor.
