Mira Vlach: Fakt dobrý projekťák může vypadat možná až nenápadně

Jeho bratra Roberta Vlacha jsem vyzpovídal už dvakrát. Mira nepomáhá freelancerům s jejich podnikáním, ale pomáhá s projekty. Pracuje jako profesionální projektový manažer a je jeden z hlavních propagátorů projektového řízení v ČR. Mimo jiné provozuje web Banka projektů a pomáhá v rozvoji firmám i jednotlivcům, aby lépe řídili vlastní projekty.

Tomuto oboru jsme se ještě nevěnovali, a tak mne napadlo se zeptat, jak se vlastně projekty řídí a co udělat pro to, abych se mohl stát úspěšným projekťákem.

Miro, co si máme představit pod pojmem „projekt“?
Na tom je právě to pěkné, že pro každého je projektem něco jiného a ta škála je hodně pestrá. Pro mě je teď v mém podnikání projektem např. start nového školení vč. webu, pro jiného to může být třeba nový grafický design, stavba domu… U malého pekařství může být projektem např. otevření nové podnikové prodejny, ale lze si pod tím určitě představit i obří projekt – např. dostavbu Temelína, kde jenom vyhodnocení výběrového řízení na zhotovitele může trvat klidně i rok.

Od běžné operativy se projekt liší hlavně tím, že by měl mít jasný začátek a konec. Pak ho můžete uzavřít a pustíte se s čistým stolem do něčeho nového. Nakonec je ale vlastně nejpodstatnější, jak danou věc uřídíte a s jakým výsledkem, a ne jestli jste si ji pojmenovali jako projekt.

Inzerce | Chci tu být také

A co to znamená projektové řízení?
Když už máte projekt, potřebujete ho dobře uřídit. No a projektové řízení je manažerský obor, specializovaný na řízení projektů – abyste je uřídili co nejlépe. Pro drtivou většinu lidí možná až moc specializovaný, protože vznikal hlavně pro velké a náročné projekty, které bývá nejtěžší uřídit. Což je ale trochu problém, protože projekty řeší mnohem více lidí než jen ti, kteří si říkají projektoví manažeři.

Co to je za lidi?
No řekněme to asi takhle, když například budete stavět rodinný dům a najmete si více stavebních firem pro různé části stavby, budete je muset koordinovat, uzavřít s nimi smlouvu atd. Budete tak v roli projektového manažera, i když profesí jste třeba programátor a v práci běžně projekty neřídíte.

Stejně tak stolař na volné noze bude třeba potřebovat nový web a taky se dá říct, že to pro něho je významný projekt. Neříkám, že bez znalostí projektového řízení to nejde, ale znát základy řízení projektů by se jim podle mě dost hodilo. Šetří to peníze i nervy, většinou dosáhnete lepšího výsledku. Čas to šetří taky, pokud je čas pro plánování účelně vynaložený.

Musí být projektový manažer i dobrý lídr?
V projektu většinou vedete další lidi, takže by měl být. Jenom dobrý lídr dokáže lidi namotivovat, aby odvedli skvělou práci. Pokud nejste vyloženě lídr, pořád můžete být dobrý vedoucí v tom smyslu, že můžete lidi dobře řídit, úkolovat, koordinovat atp. Ale to většinou nestačí, bez lídra lidi neodvedou práci tak dobře nebo k cíli vůbec nedojdou. Může ale fungovat to, že skvělým lídrem je např. ředitel firmy, ten lidi vyhecuje a namotivuje, a projektový manažer už jenom odvede tu rutinní každodenní manažerskou dřinu a stačí mu to nadšení udržovat a nepokazit.

Já se snažím vybírat si takové projekty a týmy, kde mám potenciál vést si v roli lídra dobře. To znamená mít tam lidi, kteří věří tomu, že jsem schopný dovést projekt k úspěšnému konci. Kde chybí důvěra, tak je mnohem těžší být dobrým lídrem.

Dobrá zpráva je, že v této roli můžete postupně růst. Menší nebo větší úspěchy v minulosti povzbudí vás i váš tým k ještě větším projektům. Aspoň tak to vidím dlouhodobě u lidí kolem sebe, kteří během pár let v některých případech neskutečně vyrostli. Příkladem je třeba Květa Lišková, která v Ostravě začala pořádat akce OVACOPI bez jakýchkoliv zkušeností a od té doby dělá další skvělé akce (např. Rails Girls) a je k nezastavení. Samozřejmě, že s takovým člověkem pak lidé o to ochotněji spolupracují.

Kdo se může stát projektovým manažerem? Co je pro vykonávání takové profese nutné?
Já bych tu otázku položil jinak. Jak už jsem trochu nakousl, můžeme rozlišit dvě výrazně rozdílné kategorie projektových manažerů. První kategorie, tam bych řadil projekťáky profesionály, kteří mají tuto profesi napsanou přímo na vizitce, ti by měli mít silné manažerské dovednosti a schopnosti spolehlivě uřídit svěřený projekt. Ti se uplatní nejlépe na náročných dražších projektech, popř. řídí najednou více podobných zakázkových nebo rozvojových projektů ve firmě. Těm se vyplatí rozvíjet se v projektovém řízení dlouhodobě, do hloubky a systematicky.

Druhou kategorii jsem už zmiňoval. Ta je sice méně nápadná, ale o to více masová, a bude do ní patřit většina čtenářů tohoto článku. Tedy lidé, kteří o sobě možná jako o projektovém manažerovi ani neuvažují, ale stejně mají projekty, které řídí. Často se dostáváme do role manažera menších nebo dokonce i větších projektů, ať už tomu tak říkáte, nebo ne.

Daniel Pink ve své knize Prodávat je lidské píše o tom, že v dnešní době jsme všichni tak trochu obchodníky. A z mého pohledu jsme všichni občas tak trochu projektovými manažery. Někdo výjimečně, jiný častěji. Třeba když chcete realizovat jakoukoliv náročnější zakázku nebo rozvíjíte výrazně své podnikání a nemáte na to lidi, kteří by to řešili za vás, tak prostě řídíte projekt.

Touto optikou je potom skoro každý začínající podnikatel tak trochu i projektovým manažerem – má na starost, aby se věci hýbaly dopředu. Výjimkou jsou lidi, kteří řeší spíše drobné rutinní zakázky a nemají potřebu posunovat své podnikání někam výrazně dále.

Moment, to ale znamená, že projektového manažera může dělat skoro každý, kdo kdy řídil nějaký vlastní projekt. Je to tak?
Ano i ne. Dělat projektového manažera jako profesi na plný úvazek a řídit náročné projekty, na to by úplně každý vhodný nebyl. Třeba by se mu rozložil tým, měl by problém dotáhnout projekt do konce nebo by nevydržel dlouhodobý stres. V tom menším měřítku jsme ale projektovými manažery občas skutečně skoro všichni. Řemeslník řídí svoji větší zakázku, na kterou výjimečně přibral i pár známých kolegů, aby to stihl do potřebného termínu. Spousta lidí rekonstruuje byt. Nebo začínáte podnikat a drobných i větších úkolů (projektů) se na vás vyrojí spousta. Někdo to odřídit musí a většinou si na to nikoho nezaplatíte, takže se tomu prostě nevyhnete.

Přitom ty základy projektového řízení jsou naprosto slučitelné s normálním selským rozumem, jen se do řízení vnese o něco lepší struktura a nemusíte na všechno přijít postupně sami. Je naprosto normální, že kdybyste přišli na školení základů projektového řízení, tak si řeknete, že 50–90 % z těch probíraných věcí už tak nějak po svém děláte a dospěli jste k tomu přirozeně sami. Ale třeba právě těch 10–50 % nových věcí vás posune zase dále nebo vám může zachránit budoucí problematickou zakázku nebo projekt.

Nebo jiné srovnání – i pokud nemáte ambice stát se profesionálním vyjednavačem, nic to nemění na tom, že dovednost vyjednávat je univerzální a může se často hodit. V tomto smyslu vnímám dovednost řídit projekty jako podobně univerzální a užitečnou pro život.

Mluvíš o vyjednávání. Co má řízení projektu s vyjednáváním společného?
Určitě je to jedna z dovedností, na kterých se občas láme chleba. Zastupujete třeba projekt za dodavatelskou firmu, jste na schůzce s klientem a ten chce udělat v dříve domluveném řešení dodatečnou změnu. Předělávky vás budou stát dva týdny práce navíc, se kterými v rozpočtu nepočítáte.

Podobnou situaci jsem zažil kdysi v začátcích sám, kdy nás zadavatel tlačil do změn, díky kterým by se ze slušně placené zakázky stala špatně zaplacená dřina. Naštěstí se do toho při dalším jednání vložil mnoha projekty ostřílený kolega a nějakým kouzlem dokázal klienta přesvědčit, že za domluvenou cenu tyto změny provést nelze.

To jsou chvíle, kdy se vám zkušený manažer vyplatí a jako schopný vyjednavač navíc tyto věci domluví tak, že klient zůstane spokojený. A takovým situacím se nikdy úplně nevyhnete.

Jaké předpoklady by takový člověk měl mít?
U lidí, kteří chtějí mít na vizitce uvedeno „projektový manažer“, bych čekal silné komunikační dovednosti, schopnost vést a řídit lidi, alespoň základy oborových znalostí, dále přehled z dílčích oborů – rozpočet projektu, právní povědomí, schopnost plánovat a mnoho dalších drobných střípků. Tedy hlavně pokud v týmu nemá specialisty, kteří ho v dané oblasti zastoupí. V neposlední řadě by měl mít určitě zdravý tah na branku a ochotu poprat se s problémy, které se po cestě k cíli pravděpodobně objeví. V praxi je to ale stejně tak, že každý je silný v něčem jiném. Navíc manažerem nejsilnějšího kalibru podle mě není možné se stát před čtyřicítkou. (smích) Čest výjimkám.

A co ti, co to na vizitce mít nechtějí? Tedy ta druhá skupina?
Výše popsaný stav je spíše takový ideál. Ale i v té druhé skupině, pokud řešíte projekty častěji, se vyplatí snažit se tomuto ideálu přiblížit.

Jak se dají tyto dovednosti osvojit?
Některé vrozené věci na sobě nejspíš moc nezměníte – temperament, empatii apod. Je ale spousta dílčích dovedností se širokým uplatněním i mimo projekty, kde se dá i s krátkým tréninkem a následnou praxí udělat výrazný pokrok. Dá se třeba zbavit ostychu mluvit před skupinkou lidí a naučit se mluvit tak, abyste byli srozumitelnější a přesvědčivější. Můžete si přečíst knížky o řízení porad, vyjednávání atp. a pak je procvičovat.

Ovládnutí těchto dovedností bohužel zabere nějaký čas a nedá se to narychlo dohnat za pár dní, když se objeví první náročnější projekt. To se pak právě hodí mít už většinu těchto dovedností zažitou na vysoké úrovni tak, ať na to nemusíte myslet. Podobně jako už nemusíte po čase myslet plně na řízení auta.

Říkáš, že vlastně každý podnikatel je tak trochu projekťák. Já znám spoustu velice úspěšných podnikatelů, kteří vybudovali firmy bez projektových manažerů, ale komunikace s lidmi jim dělá problémy. Jsou třeba výbušní, moc spěchají a podobně. Neprotiřečí si to tedy s tím, jak popisuješ ideální dovednosti projekťáků ty?
Nejsem sice specialista na podnikání, ale nemusí si to protiřečit. Ideální vlastnosti podnikatele nemusí být nutně stejné jako ideální dovednosti projekťáků. V rámci projektů nebývá u zadavatele většinou ochota moc riskovat, u zakázky chtějí včas dohodnutý výsledek za stanovenou cenu.

Oproti tomu v podnikání může být cesta rizika, minimalismu a přímočarosti velmi úspěšná, obzvlášť když je doplněná úspěšným jádrem podnikání, dobrou intuicí a zdravým selským rozumem. Ovšem situace, kdy z 10 projektů jich 7 odřídíte dobře a rychle, ale ty zbylé 3 podceníte a zkomplikujete – to si musí každý zvážit sám, jestli je to v jeho situaci žádoucí. U zakázek pro klienty bych to tak osobně nedělal, u interních rozvojových projektů si to představit umím.

Mimo jiné to je teď takové nové moderní dilema, jestli řídit projekty tradičně, nebo štíhlými metodami. Já si myslím, že je nutné umět si vybrat přiměřeně k povaze projektu, popř. uplatňovat rozumně oba principy.

Může to být i tím, že ti zmínění podnikatelé „projekty“ svěřili schopným lidem kolem sebe, kterými se obklopili. Dobrý parťák dokáže vykompenzovat spoustu vašich nedostatků. Každopádně většinu projektů bych já osobně nenechal řídit někým, kdo má problém komunikovat s lidmi.

Přijde mi, že „projekťáků“ je poměrně hodně. Jak si ale vybrat toho nejlepšího?
Toho nejlepšího si asi nevyberete, pokud nejste ochotni platit za něj měsíčně stotisícové částky. Ty nechme pro komplexní náročné projekty větších firem. Pokud se budeme bavit o tom, jak z dostupných kandidátů vybrat toho nejvhodnějšího, dal bych na dřívější osobní zkušenost, kompatibilitu s týmem a daným projektem, pracovní historii a reference, časovou dostupnost a celkové souznění s posláním projektu.

Každý projekt si žádá svoje a to by se ve výběru mělo odrazit. Něco jiného bude obnášet sestavit první atomovou bombu a něco jiného založit krajské sdružení švadlenek.

Stotisícové částky? Co vše by za mě tento člověk tedy měl udělat? V čem konkrétně by pro mě měl být přidanou hodnotou, abych za něj chtěl takové peníze platit?
To jsou samozřejmě částky, které se vyplatí za manažera dát hlavně u velkých, drahých a významných projektů – v energetice, automotive, strojírenství atp. Takovému člověku svěříte zadání a potřebné zázemí (finance, tým atp.) a on je schopný si samostatně zadání upřesnit, popř. ho zkorigovat a vést projekt nadále sám. Zadavatel je pak pravidelně informovaný, jak projekt probíhá, má přehled o fázích projektu, může projekt zastavit nebo změnit, ale veškeré organizační břemeno nechává na projektovém manažerovi. A dostane pak hotový výsledek. S velkým realizačním týmem je v důsledku levnější mít tam raději zkušeného manažera s dobrým jménem než někoho, kdo se na tom projektu bude teprve učit a dlouho se rozkoukávat.

Ze školy asi všichni známe příklady uznávaných učitelů, kteří si umí sjednat zdravý respekt, pořádek a klid pro práci. A stejně tak učitele bez respektu, u kterých si každý ve třídě dělá, co chce, je tam hluk a nenaučíte se ani třetinu. Představte si podobný rozdíl v produktivitě u projektu za 50 miliónů a ty peníze tomu osvědčenému člověku rádi dáte. Někdy se to prostě jenom pílí dohnat nedá a chce to ostříleného zkušeného manažera.

Pokud bychom se tedy chtěli stát úspěšným projektovým manažerem, co máme začít dělat, jak se vzdělávat a na co se zaměřit?
Jednoznačně – začít sbírat zkušenosti co nejdříve. Hlavně se nebát zvyknout si vzít na sebe odpovědnost za celkový výsledek. Když něco nevyjde, ponaučit se z toho. Tvrdě a dlouhodobě pracovat na měkkých dovednostech, protože projekty jsou o jednání s mnoha lidmi a jejich vedení a koordinaci. A v tom se nezlepšíte ze dne na den. Nemusíte na začátku třeba ani řídit projekty, stačí vést menší pracovní skupinu atp. Rozhodně taky doporučuju umět si do řízení vnést nějakou strukturu. Rozhodně to šetří energii, řídit projekty v chaosu dříve nebo později zaručeně unaví nejen manažera, ale i jeho tým. Jde o to nespouštět projekty bezhlavě, zařadit si do nich kontrolní body atp.

Hodně pomáhá, když máte to štěstí být v týmu zkušeného manažera a co nejvíc od něho okoukat. A být proaktivní, protože většina lidí je reaktivních – čekají spíše na vnější impulzy.

Vím, že hodně začínajících manažerů se spoléhá na různé knihy o produktivitě. Jaký na to máš názor?
Být produktivní je skvělé a většinou nezbytné, jinak začnete sami brzdit ostatní. Samo o sobě to ale z mého pohledu nestačí. Knihy jako Konec prokrastinace nebo Mít vše hotovo se zaměřují na to, jak v základu uřídit sebe sama, abyste toho stihli co nejvíc. Nenaučí vás ale téměř nic o řízení lidí, neřeší problematiku změn v projektech atp.

Je to podobné jako ve sportu, skvělá fyzická kondice vám sama o sobě zápas nevyhraje, když nezvládáte i techniku, taktiku atp. Nedozvíte se v nich, které úkoly delegovat a které radši ne. Nebo kdy je vhodné svolat poradu týmu, popř. co dělat se spolupracovníkem, který sice slibuje výsledky, ale zatím je moc nedodává atp.

Takže tyto knihy nečíst? Nebo co číst?
Přečíst, pokud se obtížně nutíte do práce a jste chaotici. Je to celkem dobrý start, protože kdo chce řídit ostatní, měl by umět řídit v první řadě sám sebe. Projekty v různých oblastech jsou bohužel natolik rozdílné, že se těžko najde nějaká základní literatura, kterou bych s klidným svědomím doporučil všem. Do začátku by mohli zkusit např. ten Konec prokrastinace, v podnikatelském prostředí pak Restart a pro obecné manažerské základy knihu Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. A o projektech třeba Začínáme řídit projekty.

S jakými projekty ses už setkal ty?
Já začínal u malých projektů v oblasti marketingu a postupně jsem sbíral zkušenosti. Neberu se původně za talent od přírody, ale hodně věcí se dá naučit pílí, zkoušením, okoukáváním a praxí. O to lépe pak myslím dokážu poradit ostatním, jak se zlepšovat.

Jednu dobu jsem pravidelně spoluorganizoval konference o projektovém řízení, pravidelně a rád pomáhám s většími projekty srazů portálu Navolnenoze.cz. Prošel jsem si třeba i projekty stěhování výroby, vedení autorů při přípravě odborné publikace, stavby rodinného domu nebo vývojem nového informačního systému.

Později s většími zkušenostmi jsem se u klientů a v rámci zaměstnání dostal i k projektům od desítek miliónů až po řády miliard. Ty už jsem ale většinou sám nevedl, u nich jsem vypomáhal realizačním nebo metodickým dohledem. Vždycky mě fascinovalo sledovat a učit se, co v rámci řízení projektů funguje v různých prostředích.

Teď aktuálně řeším nejvíc vlastní rozvojové projekty svého podnikání a u klientů nejčastěji pomáhám s nastavováním projektového prostředí ve firmě nebo s dohledem na realizaci portfolia projektů. Příležitostně si podle časových možností vyberu i nějaký cizí projekt, který sám vedu.

Neskutečně hodně mi dává i systematické zpracovávání typizovaných projektů v rámci mojí veřejné služby Banka projektů, kde spolupracuju a radím se s mnoha zkušenými odborníky v různých oborech. Když už se bavíme o podnikání, tak Banka projektů je služba, která zdaleka nevydělává tak, jak jsem původně doufal. Takže její rozvoj je pomalejší, než bych rád. Vidím v tom ale smysl a užitek pro veřejnost, a tak její rozvoj celkem ochotně dotuju z mých ostatních výdělků.

A nejvíc teď žiju rozjezdem veřejných školení řízení projektů, které jsem připravil právě pro lidi, kteří projekty řídí, ale stačí jim co nejpraktičtější základy. Firemní korporátní školení projektového řízení dělám už delší dobu, ale už roky mi na trhu chyběl použitelný jednoduchý souhrn třeba pro neformální prostředí živnostníků a malých firem. Tak jsem ho začal dělat sám. A díky školení mám taky možnost nahlídnout hodně pod pokličku různých projektů a jejich problémů

Co je kladným výsledkem práce projektového manažera? Není to právě to, aby projekty vydělávaly a rostly tak, jak se plánovalo?
Úspěch projektového manažera je dodat zadavateli očekávaný výsledek včas a v rámci rozpočtu. Jestli je to dotaz i na tu Banku projektů, tak mým původním cílem bylo vytvořit základní funkční produkt a otestovat, jak na něho trh zareaguje. To se mi podařilo. Teď je to pro mě spíše produkt k dalšímu rozvoji než aktuálně běžící projekt. Provoz jsem po čase vyhodnotil tak, že prodejem reklamních partnerství to sice zatím nic moc nevydělává, ale některým lidem to natolik pomáhá s projekty a usnadňuje práci, že má smysl v tom pokračovat.

Podnikatelsky to možná smysl moc nedává, ale je to srdeční záležitost a já si myslím, že tato služba má potenciál zrát časem jako víno. Dává mi smysl takto věnovat část peněz nebo času na něco, v čem vidím podporu svého poslání a přínos veřejnosti. Já rozumím projektům, ale nemusím být ukázkový podnikatel. Každopádně i v rámci projektů si musíte být schopni určit priority. Pro mě je teď priorita nastartovat a vyladit do perfektního stavu nový produkt školení. Banka projektů bude tak trochu na druhé koleji asi až do doby, než půjde dcerka do školky. Spolu s klientskými projekty toho mám teď až až.

Kdybys měl popsat, co taková práce projektového manažera obnáší, co bys řekl?
Projekťák je v mých očích ta hlavní a často i jediná osoba, která má skutečně komplexní a hloubkovou znalost celého projektu – od zadání přes rozpočet, omezení až po realizaci, slíbené termíny, detaily smlouvy, vazbu na business atp. Díky tomu může občas dělat rozhodnutí i trochu jinou optikou než např. technik, který řeší čistě jen technologii a chybí mu ten širší obrázek.

Proto jste v této roli většinou ten hlavní informační kanál, musíte delegovat a koordinovat včasné plnění úkolů. Takže si dost užijete práci s lidmi, telefonáty, e-maily, plánujete, občas hasíte nějaké požáry – např. když dodavatel selže a nedodá, co slíbil… Když neděláte svoji práci dobře, tak lidi pořádně nevědí, co by měli vlastně dělat, popř. se na něco zapomene a pak se to těžko dohání atp.

Naopak fakt dobrý projekťák může vypadat možná až nenápadně – projekty prostě šlapou, lidi v týmu jsou spokojení, klient poděkuje za super výsledek a problémy jako by se vám spíše vyhýbaly. Asi jako zkušený řidič, se kterým se jako spolujezdec nebojíte, nebrzdíte v duchu za něho se smrtí v očích, ale pohodlně se po cestě i vyspíte, protože víte, že do cíle dojede přinejmenším stejně dobře jako vy sami.

Jak tedy úspěšně řídit projekty?
Nejlépe se řídí projekty, se kterými už máte dost zkušeností, a mít k tomu po ruce sehraný a zkušený tým. To je ideální cesta např. u zakázek, které se typově často opakujou. Naopak čím více do neznáma se vydáváte, čím větší tým a složitější projekt, tím méně můžete sázet na ověřené postupy a musíte spoléhat právě na osvědčené postupy pro řízení projektů. U takových projektů je třeba věnovat extra čas a energii plánování a přípravám.

Může se stát, že někdo vyroste (zapracuje se) jako praktik na určitém typu projektů (např. tvorba webů), je v tom i úspěšný – pokusem a omylem se dopracuje k tomu, že je řídí dobře. V mých očích to ale ještě vůbec nezaručuje, že je schopný fungovat i jako „univerzální“ projektový manažer i jinde – velmi pravděpodobně u těch rutinních projektů už přeskakuje fázi plánování, může si to dovolit, protože se opírá o letité zkušenosti.

Se stejným přístupem by ale na jiném typu projektu, kde ty zkušenosti nemá, mohl snadno pohořet. A právě dobrý manažer umí přepnout ten styl řízení podle potřeb projektu – z rutinního a časově úsporného na opatrnější, kde bude plánovat mnohem více a musí řídit mnohem pečlivěji.

Předpokládám ale, že je zcela běžné, že projektový manažer nezvládne každý projekt, nebo ne? Každý se specializuje na něco jiného.
Ano, s tím naprosto souhlasím, specializace se vyplatí a každému sednou jiné projekty. Dokonce bych řekl, že specializovaný manažer téměř vždy odvede lepší výsledek než ten „univerzální“ projektový manažer bez hlubších oborových zkušeností. Přesto je někdo univerzálnější manažer, a když si vyzkoušíte projekty ve více různých prostředích, určitě vám to rozšíří obzory. Takový projektový manažer je pak specialista na neznámo. A v každé firmě se čas od času objeví náročné úkoly, se kterými zkušenosti chybí.

Může se to vztahovat na malé i velké projekty?
Čím větší projekt, tím méně se dá stavět na nějaké předchozí zkušenosti, protože se pak jedná o naprosto unikátní konfiguraci prostředí, lidí, nástrojů a okolností, kde vás vždy může něco překvapit. O to více se pak vyplatí držet se rozumných zásad řízení projektů.

Jaký je rozdíl mezi řízením projektů v rámci korporací a v rámci malých firem, živnostníků apod.?
Ten rozdíl v prostředí je hlavně v tom, že v malých firmách nebo na volné noze máte mnohem větší svobodu, menší týmy bez specialistů a musíte být většinou univerzálnější. Časté je i to, že se řeší zakázky a na rozvoj už nezbývá čas a energie. Prostě kovářova kobyla chodí bosa. Mimochodem pro tyhle případy se skvěle hodí služba Projektový dotahovač.

Naopak v korporátním prostředí je projektový manažer hlavně výkonná ruka pro nápady, které vymyslel někdo jiný, změny mohou podléhat několikaúrovňovému schvalování, může se častěji vytrácet zdravý rozum a smysluplnost práce atp. I proto může být malá firma mnohem dynamičtější a rychlejší než velký gigant, protože majitel malé firmy (a projekťák v jednom) se může rozhodovat sám pružně na místě podle potřeb klienta, kdežto měnit schválený projekt v korporaci nebo státní správě může být občas stejně rychlé jako vyhýbat se s Titanikem ledovci.

Pro projekty spolufinancované EU platí to samé co pro korporace, ty bych přirovnal spíše k Titaniku s ulomeným kormidlem. Dají se díky nim ušetřit peníze, ale vzdáváte se tak velké části kontroly a pružnosti.

Takže z mého pohledu je ten rozdíl naprosto zásadní a i proto si myslím, že standardní knihy o projektovém řízení vám sice možná rozšíří výrazně rozhled a zlepší projektové myšlení, ale v prostředí živnostníků a malých firem jsou v praxi hůře uplatnitelné. Využijete sice některé metody a principy uvažování, ale laikovi se dost těžko rozhoduje, kterých 80 % z doporučení pro velké korporace jsou pro něho nepotřebný balast, co může s klidem zahodit nebo zjednodušit.

Potom se taková neindividualizovaná doporučení mohou stát koulí na noze, kdy máte tendenci vytvářet dokonalé plány a na samotnou práci už pak nezbývá tolik času.

Jaké nejčastější chyby se při řízení projektů dělají?
Častou chybou je např. to, že je projektů až moc a lidi začnou být totálně zasekaní. Nebo to jsou taky dost naivní předpoklady, se kterými do projektu jdete – ale po bitvě je vždy snadné být generál, to k projektům asi tak trochu patří. Dobře potrápit umí často i změny v průběhu projektu. Dále je velmi jednoduché začít se v rámci projektu zabývat nějakou okrajovou prkotinou, která je pro výsledek nepodstatná. Projekt pak může strašně narůst pod rukama. Myslím, že naučit se správně delegovat trvá taky dost dlouho, dá se v tom nadělat spousta chyb.

Jako chybu můžeme brát i to, když čekáte přínosy hned po dosažení projektu – ony přitom můžou přijít mnohem později, často bez toho, že by to měl projektový manažer jak ovlivnit. Tady je právě důležitá správná spolupráce zadavatele a projektového manažera.

Jaké cíle bychom si u našich projektů měli dávat a jak je definovat?
Na úrovní celého projektu bych jako naprosté minimum doporučil rozlišovat přínosy (proč ho realizujeme) od cíle (co v rámci projektu vlastně vytvoříme).

V čem nám to může pomoci?
Když se upnete jenom na cíl, může se vám stát, že smysl se v průběhu projektu někde vytratí. Dokončíte pak projekt, ale nepřinese vám to, co jste od něho původně čekali. Proto je dobré se k tomu PROČ pravidelně vracet a ověřovat si, že jsme na správné cestě.

Myslíš si, že české firmy řídí projekty špatně?
Těžko se to posuzuje. Myslím si, že jak které. Ty prosperující, které mají spokojené klienty a rozvíjí se, ty asi řídí projekty dobře. Ty firmy, které řídí projekty špatně, hledejte spíše mezi těmi, kdo živoří a nevynikají z průměru.

Dobře řízené projekty vás většinou časem vyšvihnou mezi ty úspěšné na trhu a zlepší vám výsledovku. A věc, která nezazněla a která je naprosto zásadní, je samotná problematika výběru projektů k realizaci. Tady už se pomocí výběru projektů dostáváme k přímé vazbě na dlouhodobou vizi a strategii. Nesmyslný projekt vám moc nepomůže, ať ho řídíte sebelíp.

Jak ale nesmyslný projekt včas poznat?
Než nějaký projekt spustíte, porovnejte ho s ostatními kandidáty na projekt a vyberte k realizaci jen ty, které zní nejméně nesmyslně. (smích) Rozhodně bych vybíral podle vazby na dlouhodobou strategii a s ohledem na ostatní projekty, aby dohromady tvořily rozumné portfolio.

Lidé přitom určitě hrají důležitou roli. Jak je motivovat, řídit a jak jim rozdělit práci?
To je asi otázka za milión. (smích) Bohužel tak trochu nad rámec možností rozhovoru. Dobrým základem by mohlo být dát jim hlavně smysluplnou práci, jednat s nimi férově (potom můžete být klidně i dost nároční) a adekvátně je ohodnotit. A taky je poznat jako individuality, protože každý je jiný.

Dneska se hodně prosazují různé svobodné firmy, kde lidé mají větší volnost než ve firmě klasické. Jak se na to díváš ty? Je to pro projektového manažera výhoda, nebo mu to naopak přidá práci s dohlížením na lidi, zda tento systém nezneužívají?
Nemám na to zatím hotový názor. Mně určitě vyhovuje pracovat s motivovanými lidmi, kteří práci dělají proto, že je baví. Pro projektového manažera bude myslím nejpodstatnější to, jestli s těmi lidmi může napevno počítat, nebo jestli ho můžou odmítnout s tím, že dneska je venku pěkně a pojedou raději na výlet.

Existují např. nějaké aplikace, nástroje nebo něco, co by nám při řízení projektů mohlo pomoci?
Aplikací je hromada a jejich rozumné použití určitě může výrazně pomoci, od určité úrovně pak jsou i nezbytné. Na druhou stranu, podívejte se třeba na pyramidy a jiné historické projekty, které vznikly i bez počítačů, internetu a telefonů.

Appky a IT podpora celkově můžou určitě usnadnit a urychlit komunikaci, správu úkolů, návrh řešení a diskuzi o něm, třeba i automatizovat nějaké rutinní postupy. Nic více, nic méně. Jsou jenom nástrojem, protože projekty jsou hlavně o lidech.

Rozhodně bych doporučil řešit IT podporu tam, kde se projekty realizují jako na běžícím pásu, nebo když začíná být těžké udržet si celkový přehled. V základu si však vystačíte s čistou hlavou, papírem, obitým mobilem a e-mailem. Dokud nemáte zvládnuté základy, můžou aplikace odvádět pozornost k zástupným problémům. Velmi dobře je v oblasti aplikací schopný poradit Filip Dřímalka.

Já sám teď pro mé školení připravuji takový základní přehled hlavních nástrojů pro řízení projektů včetně jejich výhod a nevýhod. Lidem se často líbí třeba Basecamp nebo Trello, zajímavé jsou např. i Projektově.cz nebo EasyProject. Pro samotný výběr ale doporučuju zvážit cca 20 parametrů, které volbu dost ovlivní.

To ale není jen o IT podpoře. Co za aplikace využíváš ty?
Hodně záleží, jestli člověk buduje dlouhodobý tým pro více projektů ve firmě, anebo řeší, jako já, spíše každý projekt s jiným týmem. Není to jen o výběru, ale i o tom, aby se členové týmu naučili nástroj využívat a zvykli si na něj. Já nejčastěji využívám sdílení dokumentů na Google Docs, protože to nemusím nikoho dlouho učit a většinou mi to pro mé účely stačí.

Jak například takový návrh projektu vypadá? Určitě vytváříš různé materiály, které představuješ klientům…
Zpracování projektu se zásadně liší podle fáze, ve které se nachází. Na začátku jde hlavně o to, zachytit samotný záměr a rozplánovat ho jen natolik, aby se dalo posoudit, jestli má smysl ho realizovat. Detailnější realizační plány má smysl dělat, až když je jasné, že se projekt bude realizovat. Ganttův diagram, který je asi takovou nejviditelnější vlajkovou lodí projektového řízení, používám spíše jen u větších projektů.

Ono obecně se to stejně říct nedá – nejzajímavější to vždycky bývá sejít se u jednoho stolu nad konkrétním projektem. Ten pocit, kdy vám v diskuzi něco vzniká pod rukama, a pak tomu pomoct na svět, kvůli tomu se vyplatí tuhle profesi dělat!

Tento článek/rozhovor vyšel před 10 lety. Informace v něm tedy již nemusí být aktuální, a proto vám doporučujeme, abyste je ověřili a dohledali si novější informace.