Zuzana Hönigová: Manažeři na všech úrovních jsou v podstatě osamělí lidé

Koučka Ing. Zuzana Hönigová, MBA se věnuje osobnímu a profesnímu rozvoji, z velké části ale i řízení a motivaci lidí. Pro každého zaměstnavatele je právě práce se zaměstnanci velice důležitá a mnohdy i značně náročná. Položili jsme se tedy paní Hönigové několik otázek, které by jim mohly pomoci.

Paní Hönigová, v čem podle vás spočívá přínos kouče, poradce či prostě jen konzultanta, jako jste vy, pro firmu a její vedení? Co můžete nabídnout?
Kouč, mentor, poradce, konzultant – každý má svoji roli, jiné postupy a metody. Zjednodušeně tomu zde říkejme konzultant.

Manažeři na všech úrovních jsou v podstatě osamělí lidé. S nadřízenými si moc nepopovídají, často jim nemohou sdělit své problémy, konzultovat připravovaný projekt, poradit se o zamýšleném postupu. S podřízenými je to ještě komplikovanější. Doma to také často nejde, rodinu nechceme zatěžovat pracovními problémy.

Konzultant je v okamžiku setkání přítomen a soustředěn jen na klienta (tedy manažera či vlastníka firmy), setkají se v důvěrném a bezpečném prostředí. Často se totiž jedná i o osobní otázky a problémy. Konzultant poskytne odstup, jiný úhel pohledu, umožní manažerovi přijít si na své řešení. V roli mentora či poradce poskytne i potřebné know-how.

Inzerce | Chci tu být také

Využívají české firmy podobných konzultantů často? S jakými problémy se na vás obracejí?
Na odborném setkání s jinými kouči jsme se shodli na tom, že je jiná situace ve velkých městech (Praha, Brno, Ostrava, Plzeň) a jiná v regionech.

V Praze se mnoho koučů pere o zakázky, v regionech se na koučování a poradenství vůbec pohlíží skeptičtěji. Dílem proto, že se zde o něm moc neví, a proto, že je tato činnost vnímána jako něco, co je jen pro bohatší.

V Praze je častější takzvané „korporátní koučování“. To znamená, že firma zaplatí kouče pro svoje manažery jako efektivní formu vzdělávání a rozvoje. Často také mají firmy své interní kouče. Dalšími zákazníky jsou vlastníci menších firem, často bez manažerského vzdělání, kteří potřebují vyřešit konkrétní problém, ať už pracovní nebo osobní. Ambiciózním jednotlivcům pak koučové pomáhají řešit kariérní postup nebo možnosti změny zaměstnání, včetně založení vlastního podnikání.

Pracovní morálka v Čechách se často kritizuje. Dokážete ji nějak porovnat s okolními zeměmi?
Podle mě se odvíjí od firemní kultury, jak je v té které firmě nastavena. Nerozvinutou péči o firemní kulturu indikujeme v případech, kdy práce člověka nebaví anebo nemá s kolegy v práci dobré vztahy. Dále tehdy, kdy nemá možnost uplatnit své nápady, případně je trvale kritizován od nadřízeného nebo když nevidí možnost změny či osobního růstu.

Péče o firemní kulturu prozatím není v českých firmách běžná, i když je situace mnohem lepší než v devadesátých letech minulého století. Změna firemní kultury trvá dlouho a vyžaduje trpělivost a důslednost a také integritu manažerů i vlastníků.

Vycházím-li ze zkušenosti, že většina zahraničních firem, které působí v Česku, zpravidla o firemní kulturu pečuje více než firmy domácí, pak si myslím, že je to odrazem dobré pracovní morálky v jejich zahraničních centrálách.

V poslední době se diskutuje o tzv. Generaci Y, která se skládá z lidí narozených po roce 1980. Podle řady studií mají vliv na změnu přístupu zaměstnanců, který už řada firem pociťuje. Vnímáte jej i vy? Je do budoucna zapotřebí připravit se na větší vliv této generace?
Podle mne se jedná o otázku vývoje a naší (manažerské) schopnosti vývoj akceptovat a pracovat s jeho dopady. Naši současní manažeři se v práci setkávají s lidmi z generace X, Y, Z. Pro čtenáře uvádím jejich podrobnější charakteristiku v příloze.

Je jasné, že motivovat tyto lidi tradičními nástroji se nemusí setkat s jejich pochopením. Jinak se učí, zvát je na tradiční semináře je pro ně nuda, proto je musíme zapojovat tvořivější formou a sami přitom zapojit nejen empatie vůči hodnotám této generace jako celku, ale i vůči jednotlivcům v jejím rámci. Jako pozitivní bych u ní viděla návrat k jisté rovnováze, kdy po generaci workholiků z generace X, kteří se mnohdy jevili zaměstnavatelům výkonně, ale stávalo se jim, že skončili nezdravě v osobním i pracovním životě, nastoupila generace, která má větší smysl pro rovnováhu práce a osobního života. Ta se může vyplatit těm zaměstnavatelům, kteří přemýšlí v dlouhodobém horizontu. Ti nejchytřejší budou umět tyto lidi v rámci firmy zapojit do měnících se projektů, kdy jim střídání jejich pracovní náplně a s tím spojená nabídka osobního růstu mohou nahradit nutkání střídat firmy.

Myslím si, že úkolem současných manažerů je na jedné straně seznámit se s charakteristikami různých generací. Na druhé straně je potřeba příliš negeneralizovat a naučit se pracovat s lidmi zejména individuálně a to tak, aby se cítili dobře. Tomu velmi napomáhá hodnocení zaměstnanců či koncepty nehierarchicky řízených „svobodných firem“, které stále více lákají právě mladé lidi z generací Y a mladší. Podle mého názoru je ovšem důležité propojovat lidi napříč generacemi a vyvažovat slabší i silnější stránky těchto lidí navzájem. Tím se dosáhne nakonec nejvyšší produktivity, jak ostatně ukazují různé průzkumy v evropských firmách.

Jednou ze změn je i trochu radikálnější přístup k přesčasům. Mladí lidé je nechtějí. Podle společnosti Engage Hill, která provedla průzkum na šesti a půl tisících mladých zaměstnancích, respondenti nechtěli za přesčasy ani zaplatit, prostě je vůbec nevnímali. Co na to říkáte vy?
Moje generace proti přesčasům tradičně bojovala, zpravidla prostřednictvím odborů. Později nastala éra, kde se přesčas stával zdrojem přivýdělku a zaměstnanci na přesčasy chodili celkem ochotně.

V současné době zaměstnavatelé často považují přesčas za něco, co loajální zaměstnanec musí poskytnout. Zaměstnanci se bojí o místo, pracují mnoho hodin navíc a běda, pokud by vyžadovali úhradu přesčasu. Jedná se přitom o přestupky proti zákoníku práce. Ovšem kde není žalobce, tam není soudce.

Ve firmách, kde existuje pracovní řád a dodržuje se zákoník práce, problémy s přesčasy zpravidla nejsou. V pracovním řádu bývá jasně popsáno, co je považováno za přesčas, že musí být nařízen a tak dále. To jest, každé zdržení zaměstnance v práci nemusí být přesčasem.

Mám zkušenost, že ve firmách, kde existuje fungující a respektovaný personální útvar, problémy s přesčasy nebývají.

Jak se vy díváte na přesčasy?
Já osobně přesčasy nemám ráda, mohou se vyskytnout náhodně, nečekaně při nějaké výjimečné příležitosti. Stávají-li se dennodenní součástí pracovní doby, svědčí to o špatné organizaci práce, špatném měření pracovního výkonu, neexistujících popisech pracovní činnosti.

Lze vůbec po zaměstnanci vyžadovat placený či neplacený přesčas? Často je to velmi kontroverzní otázka, ale většina zaměstnavatelů se jí asi nevyhne.
Je-li přesčas nařízen, musí být v souladu se zákoníkem práce a interním pracovním řádem uhrazen. Zaměstnavatel může žádat i neplacený přesčas, ale mělo by být na konkrétním zaměstnanci, zda požadavku vyhoví. To záleží právě na firemní kultuře, na tom, jak se zaměstnanci ve firmě cítí.

Lze podle vás mnohdy nepříjemným změnám, které Generace Y přináší, nějak zabránit? A má se jim vůbec bránit?
Změny, které jednotlivé generace zaměstnanců přináší, jsou zákonité. Vždyť jsme si ty mladé lidi tak vychovali. Jejich přístup k životu je utvářen jejich zkušenostmi a okolím v raném věku (rodina, škola, hodnoty společnosti a další), dějinnými událostmi. Problémy s Generacemi, o kterých zaměstnavatelé hovoří, svědčí hlavně o nepružnosti manažerů reagovat na měnící se podmínky.

Jak zaměstnance motivovat, aby svou práci nepovažovali jen za práci, ale i za něco víc?
Zaměstnavatelé by měli pečovat o firemní kulturu, umět probudit nadšení pro hodnoty a cíle firmy a zvát zaměstnance do řešitelských týmů. Nutné je rovněž provádět pravidelné hodnocení zaměstnanců a zpětnou vazbu jim nejen poskytovat, ale také ji od nich získávat. Dát zaměstnancům prostor pro vyjádření, zabývat se tím, co manažerům říkají, držet slovo a pracovat na vlastní důslednosti.

Je podle vás typický model firmy, kde „ti nahoře dávají úkoly a ti dole je zpracovávají“ správný? Objevují se nové pohledy, například zapojení zaměstnanců přímo do rozhodování, společné kolektivní práce a podobně. Jak se na to vše díváte vy? Jak má vypadat moderní firma?
V tradičnějších firmách má stručně řečeno vedoucí organizovat práci, spoluřešit problémy, se kterými se na něj zaměstnanci obrátí, pečovat o jejich odbornou úroveň a pracovní podmínky.

Co se týče modernějších přístupů, zmínila jsem nehierarchické koncepty, jako je „svobodná firma“, které lze jednodušeji rozvinout v nevýrobním prostředí, zejména v sektoru služeb. Tam může nadšená práce na projektech v ad hoc sestavených a rozpouštěných týmech nahrazovat hierarchii, která bývá někdy označována za brzdu výkonnosti i motivace zaměstnanců. V Česku to již několik let úspěšně předvádí například společnost Etnetera v oblasti IT a tvorby webových aplikací.

Stále více firmy outsourcují práci mimo své zaměstnance, čímž si i snižují svoje náklady. Je to podle vás správné? Co to přináší?
Outsourcing není sám o sobě špatný nebo dobrý. Je to vždy otázka propočtu a zvážení rizik. Zdůrazňuji, že propočet a úvahu by měl vždy dělat nezávislý činitel. V opačném případě moje zkušenost říká, že propočet vždy vyjde výhodně podle toho, kdo, kde a jak je na outsourcingu zainteresován. Tuto zkušenost mám i ze zahraničních firem.

Podporuje stát zaměstnavatele, aby zaměstnávali více zaměstnanců?
Každý rozumný stát vytváření pracovních míst podporuje. Ovšem většinou hraje jen nepřímou roli – prostřednictvím daní, odvodů, úlev, sociálních programů a politiky či zákonů.

Odmyslíme-li si agendu rozdělování financí a monitorování projektů z Evropských fondů, je počet zaměstnanců ve státních firmách z úsporných důvodů a z důvodů pomalých snah o zvyšování efektivity práce postupně snižován. O počtu zaměstnanců v podnikatelských subjektech rozhoduje zakázková náplň, organizace práce a další tržní faktory.

Jak lze zvyšovat efektivitu práce ve své firmě? Máte nějaké konkrétní příklady, tipy?
V poslední době jsem se zúčastnila přípravy několika projektů v oblasti genderové rovnosti (rovné příležitosti žen a mužů). Je to velké téma, nyní zejména v Evropské unii, a odráží se v projektech, které jsou finančně podporovány například z Evropského sociálního fondu. Naše firmy toto téma trochu bagatelizují, možná proto, že o něm příliš nevědí. Existují ale výzkumy a analýzy z evropského prostředí, které říkají, že spravedlivá gender politika ve firmě zvyšuje návratnost kapitálu (ROE) až o 35 % a představuje cca o 34 %  vyšší výnos pro akcionáře. Korelace mezi genderovou různorodostí a finančními výsledky potvrzuje stále více analýz.

Podobně je tomu při zapojování starších lidí, resp. lidí různého věku. To je téma tzv. age managementu. Ten představuje takový přístup k řízení, který chytře zohledňuje věk zaměstnanců a nebere lidi nad 50 let za přítěž, ale za zdroj unikátního know-how, životních zkušeností a manažerských dovedností, které mladším generacím chybí. Tímto tématem, konkrétně zaměřeným na střední Čechy, se momentálně blíže zabývám, a to za spolupráce se společností MANOFI, s.r.o., která se zabývá rozvojem nových konceptů managementu a celoživotního učení.

Jaké předpoklady by měl splňovat úspěšný manažer? Jaké by měl mít vlastnosti, jak by se měl chovat, jak by měl k lidem přistupovat?
Tuto otázku si kladou personalisti stále, ale myslím, že jednoznačná odpověď neexistuje.

Mám takový příměr – vezměte si prvoligového trenéra. Z jednoho klubu ho málem s hanbou a po mnoha prohraných utkáních vyhodí. Ale on je zakrátko najat jiným prvoligovým klubem a s ním slaví v lize úspěchy. Důležité je, jak si sednou hodnoty konkrétního jedince a dalších lidí (na prvním místě s nejvyšším vedením), kterými je jedinec obklopen. Když jsou tyto věci v protikladu,tam se málokdy podaří vybudovat tým, který sleduje stejné cíle a hodnoty a je nakonec úspěšný.

Pokud nebudeme brát v úvahu právě zmíněné okolnosti pocházející z vnějšího prostředí, tak bych řekla, že manažer by měl být flexibilní, otevřený/čitelný, vnitřně integrovaný, důsledný, přiměřeně sebevědomý, komunikativní.

Více než 18 let jste pracovala s manažery velkých a středních firem. Jaké byly jejich nejčastější prohřešky?
Nedostatky v manažerské práci a neochota naučit se manažerskému řemeslu. Nedůslednost (tolerance neznalostí, výjimky z vyhlášených pravidel a podobně) a nedostatek integrity (co říkám, to dělám, co slíbím, to splním), někdy dokonce i větší charakterové závady.

Jak ve firmě předcházet konfliktním situacím?
Vedoucí manažeři či vlastníci musí nastavit řád a sami ho dodržovat, důsledně se vypořádávat se všemi, kdo řád a dohody nedodržují, aktivně komunikovat a podporovat otevřenou komunikaci se všemi ostatními na nižších pozicích.

Jednou z nejkladněji hodnocených firem, co se týče přístupu k zaměstnancům, je Google. Jeho prostory vypadají skoro jako zábavní park. Myslíte si, že podobná firemní prostředí inspirují další firmy a do budoucna vznikne více zábavních parků? A jaký mají vliv na zaměstnance?
Asi záleží na tom, v jakém businessu ta která firma operuje. Ve firmách, kde úspěch záleží na tvořivosti a dobrých nápadech lidí, je asi více potřeba umožnit zaměstnancům odlehčit levou mozkovou hemisféru a umožnit tak intuici a tvořivosti (pravá hemisféra), aby se projevila. Všichni snad máme zkušenost s tím, kolik nápadů nás napadne, když začneme dělat úplně jinou činnost (na WC, ráno po probuzení, při procházce se psem atd.).

Jiné to je ve firmě s pásovou výrobou nebo tam, kde pracovní proces vyžaduje dodržování metodologických a technologických postupů.  Zde je odpočinek nutný, ale „zábavní park“ může být zbytečný. Ale i v těchto typech firem se mnoho manažerů snaží tvořivě zlepšovat podmínky pro práci i relax. Pokud firma aktivně přemýšlí o tom, co poskytnout zaměstnancům, aby se lépe cítili a tedy lépe pracovali v konkrétních firemních podmínkách, často tam mohou být zaměstnanci spokojeni i bez „zábavních parků“.

Studie celosvětové sítě poradenských společností KPMG zjistila, že kolem 23 % firem omezuje přístup svých zaměstnanců na sociální sítě. Celých 5 % firem dokonce tyto sítě blokuje. Je to podle vás dobře? Mají být obecně zaměstnanci nějak omezováni? Jak a proč?
Podle mne Generaci Y a Z zakázat přístup na internet nelze.

Já osobně bych zablokovala určité nevhodné stránky, ale zaměstnancům bych přístup na internet neznemožňovala. Často tam hledají informace, vlastně se učí. Současně s tím ovšem musí fungovat efektivní kontrola pracovního výkonu. Některé firmy kontrolují vzdáleně, kde se zaměstnanci na internetu toulají a jak dlouho. Když to přesáhne dohodnutý čas, zaměstnavatel zakročí. U jiných zase mohou existovat bezpečnostní rizika, která si mohou vyžádat omezování přístupu na internet z jiných důvodů.

Naopak firma Grafton zjistila, že až 40 % firem sociální sítě využívá i pro hledání nových zaměstnanců. Nejčastěji pak LinkedIn a Facebook. Může tento trend růst a do značné míry ovlivnit i aktuální podobu trhu práce? Jak ho vnímáte vy?
Tady se jedná o diverzifikovaný přístup – komu internet slouží k jeho práci a kdo si jen soukromě hraje. Ale jak jsem řekla v předchozí otázce, přístup na internet bych těm, kdo nepotřebují internet ke své práci, časově omezila.

Kde dnes mají firmy hledat kvalitní pracovní síly? Sám se často potýkám s otázkou, kde nové posily najít.
Nejdříve si musíme ujasnit, co to je kvalitní pracovní síla. Řekla bych, že kvalitní lidé se najdou všude. Jde jen o to, že firmy se je musí naučit rozpoznat v kontextu funkce, kterou budou zastávat. Myslím si, že je zejména potřeba hledat lidi s dobrými charakterovými vlastnostmi. My, lidé s léty zkušeností v personalistice, říkáme, že lidi přijímáme pro jejich znalosti, ale propouštíme je pro jejich vlastnosti (vztahové problémy).

Řada osvícených firem hledá lidi, kteří zapadnou do firemního týmu. Chybějící znalosti se vždy lze v rámci firmy naučit.

Tento článek/rozhovor vyšel před 11 lety. Informace v něm tedy již nemusí být aktuální, a proto vám doporučujeme, abyste je ověřili a dohledali si novější informace.