Jitka Dvořáková je prvním ambasadorem mé značky a hostem prvního dílu této nové série. V rozhovoru jsme otevřeli její cestu od začátků po listopadu 1989 až k vedení velkých firem, mezi nimiž byly Panasonic, Philips, CZC.cz a Mall.cz. První část jsme věnovali hlavně startu kariéry, práci v Panasonicu a zkušenostem, které ji formovaly.
Na vrchol bez výběrových řízení
Podle Jitky Dvořákové se její kariéra nedá jednoduše kopírovat, protože v ní hrály roli náhody a správné načasování. Sama říká, že v žádné z klíčových etap neprošla výběrovým řízením a že se často ocitla ve chvíli, která jí otevřela další dveře.
U mladé generace vidí výhodu ve vyšším sebevědomí a v širších možnostech studia i práce během školy. Zároveň ale upozorňuje, že začátek kariéry vyžaduje větší nasazení. Podle ní je potřeba se rozhodnout, jestli chce člověk budovat manažerskou dráhu, nebo se stát odborníkem ve svém oboru.
Mluví také o věku v managementu. Podle ní má smysl věková diverzita, protože mladší manažeři přinášejí odbornost, ale často jim chybějí zkušenosti s vedením lidí. Starší kolegové naopak mohou do týmů přinést stabilitu, klid a jiný pohled na rozhodování.
AI TOP manažery nenahradí
Jitka Dvořáková si nemyslí, že by TOP management nahradila umělá inteligence. Podle ní ale nebudou moci ve vedení obstát lidé, kteří s ní nebudou umět pracovat. Vnímá ji jako nástroj, který zrychluje práci a šetří čas, a to i u úplně běžných úkolů.
Zároveň upozorňuje, že firmy často řeší umělou inteligenci hlavně uvnitř, například v marketingu nebo automatizaci. Méně už podle ní přemýšlejí o tom, jak změní vztah se zákazníkem a obchod. To považuje za zásadní hlavně v e-commerce.
Podle ní se změní i cesta juniorů k seniorním rolím. Lidí na některé činnosti bude potřeba méně a poroste význam těch, kteří umějí pracovat s nástroji, vyhodnocovat výstupy a dělat na jejich základě obchodní rozhodnutí. Velké téma v tom podle ní čeká i školství.
Ze 3 lidí vybudovala tým o 150
Do Panasonicu se dostala po návratu z první mateřské. Původně pracovala pro švýcarskou tradingovou firmu, která dovážela elektroniku. Po změně poměrů se Japonci rozhodli založit vlastní firmu a při zakládání nové společnosti zaznělo, že právě ona bude statutárním zástupcem.
Sama říká, že to pro ni byl šok. Do té doby neměla žádné přímé podřízené a najednou stála u zrodu firmy, která se budovala od úplného začátku. Z původních tří lidí se nakonec Panasonic pro Česko a Slovensko rozrostl na 150 zaměstnanců.
Začátky popisuje jako divoké období. V elektronice tehdy nefungovaly běžné platební postupy a obchodníci vozili hotovost osobně. Ve firmě se tak někdy sešlo i 25 až 30 milionů korun za jediný den a bylo potřeba řešit, jak peníze bezpečně dostat do banky.
Aby si získala respekt partnerů z trhu, naučila se zpaměti technické parametry z manuálů a používala je při jednáních. Podle ní to byl způsob, jak si vybudovat pozici v prostředí, kde proti ní stáli zkušení muži ze střední generace, kteří technice rozuměli a nečekali, že je povede žena kolem třiceti.
3 kroky k úspěchu v kariéře
Za důležité považuje tři věci, které ji na začátku ovlivnily. První bylo právě zmíněné učení, díky němuž získala respekt. Druhou byla vnitřní potřeba dokázat, že jde skloubit kariéru a rodinu. Třetí bylo vědomé poznání práce všech lidí ve firmě.
Na půl roku podle svých slov zastavila vlastní rozvoj a učila se jednotlivé role kolegů, aby je uměla v případě potřeby zastoupit. To jí dalo základ pro budoucí general management. Díky tomu lépe chápala, z čeho se firma skládá a co může od jednotlivých lidí čekat.
Důležitá je pro ni také schopnost přizpůsobit komunikaci druhému člověku. Nečekala, že si lidé budou hledat cestu k ní. Naopak se snažila najít cestu k nim, poznat je a vytvořit prostředí, ve kterém se nebudou bát včas říct, že se něco nedaří.
U vedení lidí zdůrazňuje, že leadership není soutěž v oblíbenosti. Podle ní je důležité, aby šéf dával týmu prostor, nevytvářel jen zadávání úkolů a podporoval odpovědnost. Stejně důležité je podle ní umět delegovat, i když je to těžké a člověk má pocit, že zodpovědnost musí nést hlavně sám.
Na konci jsme otevřeli i to, proč se Panasonic tehdy dokázal prosadit. Podle Jitky Dvořákové tomu pomohla síla značky, široké portfolio, hlad trhu po elektronice i japonská pracovitost. Zároveň připomíná, že japonské firmy postupují pomaleji a peníze na větší podporu si nejdřív chtějí vydělat.
Celý rozhovor stojí za poslech, protože v něm Jitka Dvořáková rozebírá svou kariéru do mnohem větší hloubky a ukazuje souvislosti, které se do článku nevejdou.
Další 4 díly pokračování našeho rozhovoru můžete čekat už brzy.
