Barbora Pulkrábková: Atmosféra ve firmě souvisí s tím, jaké lidi dokážete získat

Po 13 letech práce s lidmi založila vlastní společnost Evolta. Pomáhala řídit a rozšiřovat firmy, jako je třeba Shoptet, Effectix.com, Safetica technologies, iStone, Mladá Fronta, Centrum Holdings a další. Barbora Pulkrábková je specialistkou na HR a se mnou si povídala o tom, jak vybírat a řídit zaměstnance.

Barboro, vy o sobě například píšete, že jste pomohla v letech 2004 až 2008 Centrum holdings vyrůst z 50 na 400 zaměstnanců. Jak se vám to povedlo?
Podařilo se zde vytvořit úžasnou firemní kulturu. Tehdejší majitelé měli naprosto jasno v tom, čeho chtějí dosáhnout. Své vize a plány sdíleli s ostatními, a tím je dokázali natolik inspirovat, že lidé své práci věnovali obrovskou energii i čas.

Věřím, že atmosféra, která panuje uvnitř firmy, velmi úzce souvisí i s tím, jaké lidi dokážete na trhu získat. Když jste ke svým lidem otevřený, sdílíte s nimi své plány, a tím je inspirujete k vysokým výkonům, pak máte velkou šanci získat kreativní zaměstnance s obrovským zápalem.

Pokud své lidi řídíte direktivním způsobem bez sdílení svých záměru a plánů, získáte jen „dělníky“. A to dle mého názoru není dobrá cesta bez ohledu na typ businessu.

Inzerce | Chci tu být také

A jak vůbec celý proces tak velkého růstu firmy vypadá?
Proces sám o sobě není tak důležitý. Vždy musíte vědět, proč u vás vaši lidé pracují a proč by u vás měli pracovat ti, které potřebujete získat. Proces nebo postup, jak se k tomu dostat, je pak už jednoduchý.

V HR oddělení Centra jsme vždy primárně pomáhali liniovým manažerům nalézt odpovědi na tyto otázky a poté jsme jim šetřili čas předvýběrem nejlepších lidí, kteří zapadali do našich společných představ.

Jak ale zaměstnance vybírat, aby pro společnost byli skutečně efektivní?
Stačí se držet 5 základních kroků. Pravděpodobně všichni již vědí, že než začnou obsazovat nějakou pozici, musí si ujasnit/sepsat, co se od nového člověka očekává, co přinese firmě on a co firma přinese jemu. Velmi dobře nás v tomto ohledu může vést standardní job description, který lze najít kdekoli na internetu.

Každého nového zaměstnance vybíráte do určitého týmu a k určitému manažerovi. Při definování požadavků na nové lidi mějte specifika týmu i manažera na paměti. Nikdo nejsme dokonalý, a to ani manažeři, ani kandidáti, a je důležité vědět, do jaké situace nového zaměstnance nabíráme. Tomu pak musíme přizpůsobit samotný výběr.

Ve výběrovém řízení buďte maximálně otevření. V první fázi jde samozřejmě o to, kandidáty nadchnout pro práci u vás, je ale nutné oboustranně ověřit, že spolupráce bude funkční. Čím více prodiskutujete vzájemné představy o budoucí spolupráci či zkušenosti z minulých (ať už fungujících, či nefungujících) spoluprací, tím pravděpodobněji najdete skutečně „kompatibilního“ zaměstnance.

Ověřujte reference. Nepodceňujte zkušenosti předchozích manažerů. Při jejich ověřování doporučuji pokládat velice konkrétní dotazy, které vám pomohou zodpovědět otazníky, které vyplynuly v průběhu výběrového řízení.

Nástupem vše teprve začíná. Připravte si důkladný adaptační plán. Ten musí zahrnovat jak profesní zaškolení, tak i neformální adaptaci nováčka do stávajícího týmu a požadované firemní či týmové kultury.

Je v Česku snadné najít nové zaměstnance?
Najít nové zaměstnance je snadné. Najít a získat ty nejlepší lidi z trhu je samozřejmě výrazně náročnější… To však neplatí pouze na českém trhu.

Jaké jsou podle vašich zkušeností nejlepší způsoby hledání nových zaměstnanců? Stačí inzeráty na internetu?
Nejlepší cestou je doporučení stávajících zaměstnanců. Máte-li ve firmě špičkové lidi, kteří věří poslání a cílům vaší firmy a pracují u vás rádi, můžete si být téměř jistí, že na jejich doporučení vždy přijdou zajímaví kandidáti.

A když doporučení nestačí?
Pak je tu inzerce nebo přímé oslovení vytipovaných kandidátů.

Inzeráty je třeba psát tak, aby lákaly přesně takové lidi, jaké hledáte. Otiskněte do nich firemní kulturu a snažte se oslovit takové osobnostní typy, které pro danou pozici potřebujete. Personální inzerce musí být v souladu s celkovou komunikací firmy. Kandidáti mohou být klienti a naopak. Ukažte světu i to, jaká je vaše firma uvnitř, a na to lákejte kandidáty.

Přímé oslovení je velice výhodné v tom, že kontaktujete lidi, kteří práci nehledají, ale přesto mohou perfektně odpovídat vašim požadavkům. Je však důležité obezřetně prověřovat motivaci kandidátů ke změně zaměstnání. Pokud je motivem pouze finanční ohodnocení, buďte opatrní – takový kandidát pro vás obvykle nebude představovat dlouhodobé řešení, protože je pravděpodobné, že i od vás odejde za vyšší odměnou.

Podle čeho se lidé rozhodují, zda půjdou do dané společnosti pracovat?
Podle čeho byste se rozhodoval vy? A co vaše přítelkyně? A váš nejlepší přítel? Ani vaši nejbližší často nesdílejí stejné priority jako vy. Každý jsme jiný.

Pro každého z nás je důležité něco jiného. Je klíčové vědět, co to je pro každého jednoho z vašich lidí i kandidátů o práci u vás. To je klíč k individuální motivaci, která funguje daleko lépe než měsíční bonusy.

Rozhodující jsou určitě i peníze. Jak ty ovlivňují výkonnost zaměstnanců?
Peníze jsou podle mě důvodem, proč pracujeme, nikoliv jak pracujeme.

Bez peněz bychom nepracovali vůbec?
Myslíte bez nutnosti získat finanční odměnu? Pokud bychom nepotřebovali finanční odměnu, dělali bychom jen to, co nás baví. Domnívám se, že peníze by neměly být vnímány jako odměna za to, co nás nebaví, ale jako cesta k tomu dělat častěji věci, které nás baví.

A to by měl mít dobrý manažer na paměti při motivování zaměstnanců a pokusit se obojí skloubit – ideální je, pokud zaměstnanec dělá to, co ho baví, a je za to navíc finančně odměněn.

Co mají dělat malé firmy, které si nemohou dovolit nastavit vysoké platy, ale úpěnlivě hledají výkonné zaměstnance?
Inspirujte své lidi, buďte otevření, sdílejte své záměry a plány. Ukažte světu, jaká je vaše firma uvnitř, ať už formou webových stránek, prostřednictvím komunikace na sociálních sítích, účastí na zajímavých konferencích, či přes doporučení stávajících zaměstnanců.

Vy jste pomáhala budovat online divizi Mladé fronty. O novinářích se obecně říká, že nejsou často moc dobře placeni. Jak tedy pracovat s lidmi, kteří třeba nejsou adekvátně ohodnoceni?
Ukažte lidem poslání jejich práce a oceňujte je za to, že ho naplňují. Ocenění nespočívá pouze v penězích, ale i v uznání. A toho jsem zatím ještě v žádné firmě, ve které jsem působila, neviděla dostatek. Nemějte tedy obavu, že to přeženete, buďte však vždy upřímní. Docela jednoduché, že?

Lze vůbec na začátku odhadnout, jak dobrým zaměstnancem uchazeč bude?
To určitě ano. Jen je třeba mít na paměti, že práce s lidmi není nákup nábytku. Když si změříte místnost a pak koupíte gauč, zřejmě do místnosti bude pasovat. A bude tam pasovat i za 5 let.

Lidé se ale mění, mění se i vaše firma. Je třeba neustále ověřovat individuální motivaci vašich lidí a se všemi individuálně pracovat.

Jak?
Ptáte-li se na to, jak na začátku odhadnout, jak dobrým zaměstnancem uchazeč bude, pak doporučují v průběhu výběrového řízení pracovat s konkrétními modelovými situacemi.

Před pohovorem si rozmyslete, co potřebujete prověřit. Připravte si situace, s kterými se daný zaměstnanec bude ve své práci potkávat a které nejsou triviální. Ptejte se, jak by je řešil, ptejte se na podobné situace z minulých zaměstnání. Konkrétní přístup kandidáta si ověřte i s jeho bývalými zaměstnavateli.

Vezměme si vzorový příklad. Potřebujete ověřit, zda je daný kandidát strukturovaný a systematický. V rámci pohovoru se neptejte návodnými otázkami: „Jste strukturovaný?“ Odpovědi jsou vždy zkreslené očekáváním, které jste vytvořili.

Raději si předem připravte konkrétní situace a zeptejte se, jak by je kandidát řešil. Položte například několikanásobnou otázku a sledujte, zda si daný kandidát hlídá strukturu svých odpovědí, zda na nic nezapomněl, nebo si dokonce dělá poznámky.

Bývalých zaměstnavatelů se pak ptejte, jak často řešil více problémů najednou, jak náročné to bylo a jak se s tím vypořádal.

Ptáte-li se ovšem na to, jak ověřovat individuální motivaci lidí a se všemi svými lidmi individuálně pracovat, pak je má rada o moc jednodušší: mluvte s nimi, ptejte se jich a naslouchejte jim.

Je pro vás osobně u uchazeče o práci důležité i to, co se o něm dá dohledat na internetu? Například na sociálních sítích?
Rozhodně ano. Člověk tvoří kompaktní celek – není jednou osobou v práci a jinou ve svém soukromí. Obě jeho podoby (byť se mohou značně lišit) jen dotvářejí obrázek o něm.

Také jsem se dočetl, že jste pomáhala zavést nový systém řízení výkonnosti více jak 10 tisíc zaměstnanců České spořitelny. Jak lze výkonnost zaměstnanců řídit?
Jedině přes individuální práci liniového manažera s jeho lidmi.

V zásadě je to jednoduché, jde o sdílení vzájemného očekávání. Každý člověk potřebuje vědět, co se od něj očekává a jak toto očekávání naplnil. Nastavte ve spolupráci se zaměstnanci průběžné cíle či požadované změny v budoucnosti a provádějte pravidelné vyhodnocení a ocenění. To se nesmí dít jen na formální kvartální nebo roční bázi, musí to být součástí každodenní práce.

Jako manažer musíte dosáhnout toho, že vaši lidé vědí, co od nich chcete, a zároveň vědí, co za to dostanou. Nic pak ani pro jednoho z vás není překvapením, protože spolu průběžně mluvíte.

Plněna nesmí být jen očekávání manažera – ten musí znát očekávání svých zaměstnanců a umět se jim přizpůsobit. Týká se to obvykle náplně práce, profesního rozvoje a sladění osobního a profesního života.

Co to vlastně je výkonnost zaměstnance? Jak se měří a který zaměstnanec je neefektivní?
Výkonnost zaměstnanců by měla být posuzována v přítomnosti ovšem s ohledem na budoucnost. V praxi to znamená, že na základě průběžné zpětné vazby sledujete, zda je zaměstnanec schopen rozvoje a posunu k požadované výkonnosti či k lepším výsledkům.

Výkonnost se dle mého názoru musí skládat ze dvou částí: výsledku a způsobu dosažení tohoto výsledku. Obě tyto části jsou zásadní pro dlouhodobý rozvoj každé firmy.

Většina z nás se setkala s tzv. KPI’s (key performance indicators), tedy ukazateli výkonnosti. Ty jsou pro každou pozici různé. Pro salesové pozice to může být obrat, pro supportní pozice spokojenost klientů, pro programátory například dodržení standardů.

KPI’s by ale dle mého názoru nikdy neměly být brána dogmaticky. Vedení lidí je manažerská práce. Hodnocení jejich výkonnosti je klíčovou součástí této práce, a pokud se ji budeme snažit automatizovat, hrozí, že své lidi demotivujeme.

Co všechno ji ovlivňuje?
Hezká otázka, mohla bych na ni odpovídat celý den. Ale na to nemáme prostor. Takže odpovím velice jednoduše. Jsou to dvě věci: zda daný zaměstnanec chce a zda umí.

Lze obojí zlepšovat? Jak?
Ano. Vždy ve vzájemném dialogu se zaměstnancem. Nevymýšlejte nic sami. Ptejte se a mluvte se svými lidmi.

Pokud zaměstnanec nechce, musíte zjistit důvody a zvážit, zda je můžete ovlivnit. Pokud je ovlivnit nemůžete, nezbývá než se s daným zaměstnancem rozloučit. V opačném případě budete zbytečně ztrácet čas a peníze.

Pokud zaměstnanec neumí, opět je třeba zjistit důvody a ověřit, jak můžete na cestě ke změně jako manažer pomoci. Rozvojových metod je celá řada – mentor, který poradí, stínování zkušeného kolegy, zajímavý projekt, na kterém se může učit, průběžná zpětná vazba, která vede k požadované změně, nebo školení. Školení říkám záměrně v poslední řadě. Jeho efektivita je obvykle výrazně nižší než u předchozích metod.

Jak tedy může malá nebo i velká firma jít vysoké výkonnosti zaměstnanců naproti?
Pečlivě vybírat své manažery.

Věřím, že to dělají a že nikdo nechce špatné manažery…
Pravdou ale je, že manažery jsou často lidé, kteří nemají základní předpoklady pro práci s lidmi. Jsou odborníky, pracují v týmu nejdéle nebo manažerskou práci jednoduše chtějí dělat. Stále platí, že nejčastějším důvodem pro změnu zaměstnání je nespokojenost se stávajícím manažerem.

Je pro firmu nutné, aby měla vlastního HR specialistu, nebo si dokáže pomoci i bez něj? Co doporučujete?
Záleží na aktuální situaci dané firmy, na schopnostech jejich manažerů, na dynamice náboru a mnoha dalších faktorech.

HR specialista je odborníkem na práci s lidmi a může manažerům pomoci podívat se na své lidi i z jiného úhlu pohledu. Může manažerům klást otázky, které by si sami nepoložili, může jim šetřit čas při výběru, může zajistit, že je uvnitř firmy vše v souladu se zákonem.

Často slýchám kritiku českých zaměstnavatelů a jejich srovnání s těmi zahraničními. Myslíte si, že jsou ti čeští tak špatní?
Nemyslím si, že jsou čeští zaměstnavatelé špatní. Určitě existují zaměstnavatelé špatní i dobří. Nemám po ruce žádnou statistiku, která by zohledňovala národní příslušnost. V Čechách je obrovské množství skvělých firem se skvělými lidmi v čele. Od nich se můžeme učit.

Učit se ale můžeme i od vlastních zaměstnanců a klientů. Nehledejme složitosti v implementaci změn, které po nás obě tyto skupiny chtějí. Prostě najděme cestu, jak je uvést v život. Firmy, které tohoto schopné jsou, prosperují a obstojí i v boji s konkurencí.

Jak se podle vás bude situace v tomto ohledu do budoucna vyvíjet?
Jsem optimista a věřím, že dobře. To je mimochodem i poslání mé firmy. Chci pomáhat zvyšovat úroveň firem jako zaměstnavatelů, kultivovat pracovní trh. A věřím, že se to daří a dařit bude.

TIP: HR v e-commerce. Sledujte video zde.

Tento článek/rozhovor vyšel před 9 lety. Informace v něm tedy již nemusí být aktuální, a proto vám doporučujeme, abyste je ověřili a dohledali si novější informace.