Logp rostecky.cz
Group of staff in yellow shirts at a store opening, cutting a yellow ribbon beneath a yellow-and-black balloon arch that reads Vosime.cz.
Klient mentoringu

Thanh Chau & Vosíme

Míříme na miliardu: Frančízová síť Vosíme mění rozvoz pizzy v Česku

Společně zvládáme výzvy budování profesionální organizace

Vosíme.cz je česká franšízová síť rozvozu pizzy, kterou v roce 2016 založili Thanh Chau a Richard Halmazňa v Novém Jičíně. Začínali v provozovně o 60 metrech čtverečních s kapitálem 500 tisíc korun a centrálou v bytě. Dnes má jejich síť téměř 40 poboček, dosahuje obratu přes 700 milionů korun, expanduje do zahraničí a míří k miliardě.

Od počátku stavěli firmu jako technologický „pizzatech“, který pomocí vlastního softwaru, dat a automatizace řídí výrobu, rozvoz i kvalitu. Jejich cílem je vytvořit škálovatelný franšízový ekosystém, ve kterém centrála řeší technologie, marketing, logistiku a rozvoj, zatímco franšízanti vedou provoz a svůj tým.

V mentoringu společně s Thanhem řešíme výzvy, na které při tom naráží, a připravujeme ho na další růst firmy.

Smiling man with black framed glasses wearing a black shirt against a light background.

Z Instagramu často není vidět tlak, nejistota a množství rozhodnutí, která musíte dělat

Na práci s Thanhem mě baví, že mu pomáhám nejen budovat firmu a zvládat rychlý růst, ale také unést úspěch, jeho dopad na osobní život a připravit se na to nejlepší, co ho teprve čeká. Zeptal jsem se ho na několik témat, která pro vás mohou být inspirativní.

V době psaní tohoto rozhovoru je ti 34 let. Jaké to reálně je, mít v takovém věku firmu v téhle velikosti?

Upřímně mi to nepřijde nijak zvláštní. Když něco budujete postupně více než deset let, nevnímáte každý den, jak moc firma vyrostla. Je to spíš přirozený vývoj než jeden velký okamžik, kdy si řeknete: „Teď už máme velkou firmu.“

Zároveň si ale uvědomuji, že s velikostí firmy roste i odpovědnost. Už nejde jen o mě nebo o několik nejbližších lidí. Na firmě jsou závislí zaměstnanci, franšízanti, dodavatelé a jejich rodiny. Člověk proto musí začít přemýšlet mnohem méně emocionálně a mnohem více dlouhodobě.

Spousta lidí si dnes úspěch kvůli sociálním sítím idealizuje. Popiš našim čtenářům, co je na tvé dnešní pozici nejtěžší a co se z Instagramu nedozvíme.

V každém stadiu firmy se člověk dostává do jiných situací a řeší jiné problémy.

Na začátku řešíte, jestli firma vůbec přežije. Později řešíte lidi, systém, cash flow, kulturu, strategii nebo to, jak udržet firmu zdravou při rychlém růstu.

Z Instagramu často není vidět tlak, nejistota a množství rozhodnutí, která musíte dělat, aniž byste měli stoprocentní jistotu, že jsou správná. Čím větší firma je, tím méně můžete rozhodovat jen podle toho, co chcete vy osobně. Musíte přemýšlet nad dopadem na celý systém.

Společně s firmou musíš růst i ty. Vidím například, že se ti daří dobře delegovat, což je pro spoustu mých dalších klientů těžká výzva. Měl bys pro ně nějakou radu jako podnikatel podnikateli, jak to zvládnout lépe a umět si uvolňovat ruce?

Musel jsem pochopit, že během života i podnikání existují různé úrovně přemýšlení. Zaměstnanecký mindset znamená, že chodím do práce především pro peníze. Podnikatelský mindset znamená, že přemýšlím nad ziskem, který vzniká z tržeb a dobře fungujícího byznysu. Investorský mindset znamená, že sleduji především návratnost vlastního kapitálu, času a energie.

Delegování podle mě začíná ve chvíli, kdy člověk pochopí, že jeho úkolem není všechno udělat osobně, ale vybudovat prostředí, ve kterém se důležité věci dějí kvalitně i bez něj.

Spousta podnikatelů nedeleguje proto, že má pocit, že nikdo jiný danou věc neudělá tak dobře jako oni. To může být krátkodobě pravda. Pokud ale všechno zůstane závislé na zakladateli, firma nikdy skutečně nevyroste.

Je potřeba přijmout, že delegování není jednorázové předání úkolu. Je to výběr správného člověka, jasné zadání, nastavení odpovědnosti, kontrolních bodů a následná zpětná vazba.

Vím o tobě, že se hodně vzděláváš. Mohu snad prozradit, že naše diskuze s tebou jsou i pro mě dost náročné, nespokojíš se s povrchními odpověďmi a chceš jít do hloubky a praxe, což mám rád. Prozraď nám, jak se vzděláváš a co tě třeba ovlivnilo nejvíc?

Nejvíce se vzdělávám prostřednictvím knih, podcastů a lidí, kterými se obklopuji.

Největší hodnotu pro mě ale nemá samotné množství informací. Důležité je, jestli je člověk dokáže propojit s praxí. Nestačí něco přečíst nebo slyšet. Snažím se přemýšlet nad tím, co konkrétně z dané myšlenky můžeme použít ve firmě nebo v osobním životě.

Velmi mě ovlivňují lidé, kteří už prošli situací, kterou právě řeším. Jedna upřímná zkušenost od správného člověka vám někdy ušetří měsíce nebo roky pokusů a omylů.

V čem vidíš největší přidanou hodnotu mentoringu?

V přístupu k lidem, zkušenostem a networku.

Dobrý mentor vám nemusí dát hotovou odpověď. Často je jeho největší přidanou hodnotou to, že vám položí otázku, kterou jste si sami nepoložili, nebo vám ukáže slepé místo, které ze své pozice nevidíte.

Mentoring také pomáhá oddělit ego od reality. Zakladatel firmy může být obklopený lidmi, kteří mu ne vždy řeknou nepříjemnou pravdu. Proto je důležité mít vedle sebe někoho, kdo nemá potřebu vám jen přikyvovat.

Ve firmě se už obklopujete zkušeným managementem. Jak v ní dnes hledáš svou roli ty osobně?

Snažím se vést především lead by example. Chci, aby lidé svou práci dělali rádi, ale zároveň od nich očekávám loajalitu, kompetenci a integritu.

Lidé by se měli neustále vzdělávat a odborně růst. Stejně důležitá je ale morální integrita. Firma musí mít jasná pravidla a hodnoty, podle kterých se rozhoduje.

No rules, no game.

Moje role už dnes není být nejlepším člověkem v každé jednotlivé disciplíně. Musím spíš vytvářet směr, vybírat správné lidi, dávat jim důvěru a zajistit, aby všichni rozuměli tomu, kam firma směřuje a proč.

Zakladatel by měl postupně přestat být hlavním vykonavatelem a stát se člověkem, který pečuje o vizi, kulturu, kapitál a kvalitu klíčových rozhodnutí.

Když se zpětně odhlédneš, díky čemu Vosíme tak vyrostlo? O podobné byznysy se pokoušela řada dalších firem a nevyšlo jim to.

Absolutním klíčem je konzistence. Člověk musí najít své silné stránky, pochopit jedinečnost svého byznysu a dlouhodobě budovat silné vztahy se zákazníky, zaměstnanci, franšízanty i obchodními partnery.

Důležité pro mě vždy bylo také pravidlo „work hard, play harder“. Umět se bavit a užívat si život je stejně důležité jako tvrdě pracovat. Okruh lidí, kterými se člověk obklopuje, má na jeho život i podnikání obrovský dopad.

Méně plánovat a více konat. Risk je zisk. Nikdy není pozdě začít dělat nové věci. Je důležité otevřeně mluvit o problémech, protože problémy, o kterých se nemluví, většinou rostou.

Selhání je jedna z nejlepších lekcí. Člověk by měl poslouchat svou intuici, ale zároveň pracovat s daty. Dobrá a špatná období jsou normální. Velkou roli hraje network, ale také pokora.

Nemyslím si, že za růstem stojí jedna geniální myšlenka. Je to spíš tisíc malých rozhodnutí, která musíte dělat opakovaně správně. A když některá správně neuděláte, musíte být dostatečně rychlí a pokorní na to, abyste chybu přiznali a opravili.

Řada firem podle mě neselže proto, že by jejich nápad nebyl dostatečně dobrý. Selžou proto, že nevydrží dostatečně dlouho, příliš brzy mění směr nebo nedokážou udržet kvalitu při růstu.

Uměl bys pojmenovat nějaké fáze, kterými si firma prošla? Jaká byla před 100 miliony, jaká třeba po čtvrt miliardě a tak dál? A jak se musela měnit?

Na začátku jsme řešili hlavně konsolidační otázky a stabilizaci firmy.

První prioritou byl cash. Zajíci se počítají až po honu a firma se podle mě neměří jen tržbami, ale především tím, kolik skutečně generuje hotovosti. Tržby samy o sobě nic neznamenají, pokud za nimi není zdravá marže a ziskovost. Museli jsme se proto soustředit na rozdíl mezi výnosy a náklady a na postupné zvyšování marží.

Další důležitou oblastí byla transparentnost. Když firma prochází transformací, všichni musí znát její „why“. Musí vědět, proč se změny dělají, jaký mají cíl, jak dlouho přibližně potrvají a podle čeho budeme poznávat, že fungují. K tomu je nutný kvalitní monitoring, reporting a business intelligence.

Potom jsme se výrazně zaměřili na efektivitu a odstraňování skluzů. Cílem bylo firmu zjednodušovat: méně zbytečných pozic, méně materiálu, méně zásob a současně vyšší zisk. Věci musí být udělané správně napoprvé a včas.

V poslední fázi se zaměřujeme na přechod k procesnímu řízení.

Jednotlivé fáze růstu firmy vyžadují odlišný způsob řízení. To, co funguje u malé firmy, může být při vyšších stovkách milionů obratu nebezpečné. Na začátku může spoustu věcí zachránit energie zakladatele a improvizace. Ve větší firmě už potřebujete jasné kompetence, procesy, data a odpovědnost.

Nejtěžší je podle mě správně rozpoznat okamžik, kdy se musí změnit způsob řízení. Firma často nezačne mít problémy proto, že by lidé pracovali málo, ale proto, že stále používá systém, ze kterého už vyrostla.

Kdybys měl vybrat jednu opravdu důležitou zkušenost, kterou tě podnikání naučilo a která se často nezmiňuje, jaká by to byla?

Cash is king. Firma může na papíře růst, mít vysoké tržby a působit úspěšně, ale bez zdravého cash flow se může velmi rychle dostat do problémů. Cash vám dává svobodu, čas a možnost rozhodovat se strategicky, ne pouze pod tlakem.

Zisk je názor účetního. Cash je realita.

Chci také mentoring